公立医院职能科室绩效管理模式的构建

李亚楠

摘要：绩效管理是医院业务发展的指挥棒，绩效管理效果直接影响到医院发展战略的实现。发展中医院要想在业务发展中有所突破，就必须同时变革绩效管理方式，而职能科室绩效考核方式的变革又是实现绩效管理成果的关键。本文从[××]医院职能科室考核现状出发，分析职能科室绩效考核中存在的问题和难点，进而提出发展中公立医院职能科室绩效考核设计思路。

关键词：公立医院；职能科室；绩效管理模式；构建

随着医疗卫生行业竞争日趋激烈，发展中的公立医院要想在竞争中取得突破，就必须要在大力发展业务的同时，寻求医院绩效管理的变革，通过绩效管理助推医疗业务发展。而要想使绩效管理充分发挥指挥棒和风向标的作用，必须改革职能科室绩效考核的方式。

1.XX医院职能科室绩效管理现状分析

2017年以前，XX医院绩效考核主要以临床业务科室为主，职能科室考核几乎为空白。自2017年开始，XX医院进入高速发展阶段，经济业务迅速增长，临床业务科室的绩效考核方式也围绕医院战略规划和战略目标，迅速做出了调整，但是职能科室的考核仍停留在主观测评和满意度打分阶段，考核过于宽泛，主观性强，且主要为年度测评，没有与当月绩效挂钩，严重影响了职能科室工作效率和服务质量的提升，进而影响到全院管理效果。因此，职能科室绩效改革势在必行。

2.公立医院职能科室绩效核算与考核的难点

2.1事务性工作多，可量化的指标少，定性考核不易衡量

职能科室的工作主要是对医院业务进行支撑、管理和服务，各部门工作内容和工作性质相差较大，基本上属于定性工作，难以量化和横向对比，因此，难以用统一的标准进行考核，无法实现科室之间的平衡。过于依赖主观测评的考核方式，难以保证考核的公平性和客观性，使考核无法真正发挥其激励和约束作用，甚至适得其反。

2.2职能科室工作量大小与医院经营业绩不直接相关

目前，XX医院执行的职能科室核算方式为核算科室平均奖乘以科室测评得分，这种方式最大的问题在于核算绩效没有反映职能科室当月实际工作量，经常会出现当月医院效益好但职能科室工作量低时核算绩效高，或当月医院效益不好但职能科室工作量高时核算绩效却很低的情况，不利于调动职能科室工作人员积极性。

2.3职能科室工作成果见效具有一定滞后性

职能科室工作分为经常性的事务工作和非经常性的项目工作，多体现为过程性，如医院新增科室时需要进行可行性分析、人员招聘与培训、设备购置等，这些工作多为前期工作，只有待科室正式运营起来以后，才能显现前期工作的效果。再比如，职能科室改进一个管理流程，只有再推行一段时间以后，才能体现在经济成果中。

3.公立医院职能科室绩效核算方法及考核体系设计

3.1职能科室定岗定编

职能科室定岗定编，是优化人力资源配置，提升医院成本效益的关键。要做好定岗定編，首先，要对各科室的职能和目前岗位设置情况进行评估，通过对岗位信息的收集、分析和综合，明确每个岗位的具体职责、工作项目、工作耗时、复杂程度、学历要求等，再通过德尔菲法、头脑风暴等方法，最终确定科室编制人数。最后，在人事制度中规定，职能科室再出现哪些情况下，可以申请扩编，并制定相应的审批流程。

3.2引入当量考核法

当量考核法是指将职能科室的所有服务项目设置标准工作流程，再根据每个工作项目的平均工作耗时、难度系数、复杂程度、风险系数等指标给每一服务项目评分，然后选取一个最简单的项目设置为标准当量，即1个当量，其他项目与其进行换算，最终得出每个项目的标准当量值。例如以院办盖1个公章作为1个当量，其他工作与盖公章相比，设置当量值。

[工作岗位 项目 操作步骤 平均操作

时间（M） 难度系数 复杂程度 风险系数 当量值 权重 0.25 0.25 0.25 0.25 院务管理 盖公章 1.审核 1 1 1 1 1 2.盖章 0.5 1 1 1 3.复印留存 0.5 1 1 1 4.登记签字 1 1 1 1 总得分 3 4 4 4 ]

3.3测算每一个当量的分值

根据XX医院2017年职能科室核算绩效占医院总收入的比重，结合2018年收入预算，测定每一个当量的基本分值。月度绩效核算时，根据当月经济目标完成情况、收入增长率、当月收支结余三个指标对分值进行调整。

3.4引入平衡计分卡考核

平衡记分卡是一种动态性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部营运层面、学习与成长层面，对应考核体系的四个一级指标：科室业绩、客户满意度、科室管理能力和持续发展能力。每个层面选取3-5个二级指标。

XX医院目前共有职能科室17个，根据职能科室承担的工作性质，将职能科室分为“运营管理”“技术支持”和“后勤保障”3个类别。其中：“运营管理类”科室包括院办、党办（含人事、监察）、财务科、审计科、科研与对外合作办；“技术支持类”科室包括：医务科、护理部、质控办、感染办、疾控科、信息科、医保办、医疗装备部；“后勤保障类”科室包括总务科、保卫科、基建科、院工会。不同类别根据工作性质和工作重点的不同，在四个层面的考核权重也不同。详见下表：

[类别 指标 权重 运营管理类 技术服务类类 后勤保障类 科室业绩 基本工作完成情况 0.35 0.25 0.3 督查事项办结率 综合质量 考核落实情况 客户满意度 科室间满意度 0.2 0.25 0.3 病患满意度 院领导满意度 科室管理 科室间配合度 0.2 0.2 0.2 科室纪律 科室凝聚力 持续发展能力 学习、培训次数 0.25 0.3 0.2 讲课次数 论文发表情况 职称晋升情况 各专业内获奖情况 ]

4.发展公立医院职能科室考核的几点思考

4.1坚持效率和效果并重的原则

职能科室考核基于其岗位特点，坚持“效率优先，兼顾公平；多劳多得，优绩优酬”。在XX医院实践中，我们采取了“2+7+1”的考核方式。即：

20%：考核工作量以外的其他指标，包括职称、工作年限、学历、出勤等。

70%：考核基本工作，包括日常、重复性工作，长期、分阶段完成的工作及职责范围内不经常出现或一次性工作。

10%：各项奖罚，包括加班奖励；积极参加科室、医院组织的各项活动奖励；公开表扬或批评等等。

4.2坚持做好科室工作台账

坚持做好工作台账，不仅能够为考核提供第一手资料，还有助于帮助医院梳理和改进工作流程，消除不增值的作业环节，优化岗位配置，提升工作效率和质量。

4.3定期进行岗位测评，实现人力资源优化配置

由医院人事部门和绩效考核部门定期对职能科室工作台账进行梳理、分析和评价，根据岗位内容、工作流程、技能要求、价值贡献以及岗位间的相关程度等因素，综合运用科学的统计原理和工具，对岗位进行重新测评，最终实现人员与岗位的最优配置。

4.4“软”指标和“硬”指标的分配比例要合理

在职能科室考核中，要尽可能少设置“软”指标，减少主管因素对考核结果的影响，在必须设置“软”指标的情况下，一要尽量减少其所占权重，二要尽量将考核内容细化，减少分数差距。

4.5考核具有导向性

职能科室的考核指标要突出重点，要以医院发展战略为导向，在设计考核指标时，能够直接促进实现战略目标的指标要占较大权重，并且要细化、量化，这样可以引导部门努力的方向，有助于促进战略目标的实现。