浅谈国有企业混合所有制改革的文化融合问题

谭境佳 杨正莲 谭勇

摘 要：当前国有企业改革进入深化阶段，混合所有制是改革的重点内容和关键突破口。本文从国有企业混合所有制改革的主要模式出发，分析各自文化差异，并给出相应的文化融合改进办法，对促进企业混合所有制改革具有一定的参考意义。

关键词：国有企业；混合所有制；文化融合

目前国有企业混合所有制改革正在如火如荼进行，国有企业改革的主要模式有中外合资、中央企业与地方政府主管企业联合、国有企业与民营企业联合以及员工持股计划等，分别涉及国有资本、外国资本、集体资本、民营资本和个人资本。前期试点企业的成功为改革提供了可行的参考模式和经验，同时也暴露出一些问题。国际知名调查机构科尔尼管理顾问公司对115个交易额超过10亿美元的并购案例调查发现65%的企业并未达到预期收益。麦肯基咨询公司也做过类似的重组调查，发现10年之后只有1/4的企业取得成功，其中文化冲突是并购失败的主要原因[2]。国有企业“混改”不是简单的一“混”了之，要想“混”出“名堂”，“合”出效益，有必要结合改革的实际问题，理清文化差异和融合难点，寻求相应的改进办法。

一、国有企业混合所有制改革的主要模式

1.国有企业引进外资

引进外资是国有企业混合所有制改革的常见模式之一，外资企业往往具有先进的技术水平和一流的管理模式，引入外资有利于促进国有资本优化和国有经济战略结构调整，有利于国有企业建立现代企业制度，有助于维护社会稳定。国有企业改组为外商投资企业主要有以下情况：国有企业的国有产权转让、公司制企业的国有股份转让、国有企业债权转让、国有企业或国有股份企业资产出售、增资扩股等。2017年国务院先后发布了《国务院关于扩大对外开放积极利用外资若干措施的通知》、《关于促进外资增长若干措施的通知》，分析认为这是进一步深化和细化外资改组企业，外资准入门槛进一步降低，市场准入范围进一步放宽。传统国有企业尤其是有些垄断经营企业，由于长期受到国家政策保护，资本运营效率低，企业绩效不高，创新能力难以突破，引入外资对于国有企业改革具有重要意义。

2.中央企业与地方政府控制的企业联合

中央企业与地方政府企业联合发展是公有制经济内部交叉发展的组合形式，即国有经济和地方集体经济联合发展。中央企业具有总体规模大、市场覆盖面广、管理制度规范、综合实力强等特点，而地方政府控制的企业有当地资源、有人力、熟悉当地政策。中央企业直接控股或参股地方政府控制的企业，一方面为地方经济发展带去了先进的技术和管理模式、雄厚的资金支持，以及广泛的品牌影响力；另一方面，地方经济也利用自身的自然资源、人力资源、交通和政策优势等为国企的发展注入新的能量。随着国有企业混合所有制改革的深入推进，中央企业和地方企业的合作领域更宽广、合作层次更深入，中央企业和地方企业的强强联合有利于充分发挥国有企业的带动作用，放大国有资本的主导功能，调节国家区域经济结构，有利于提升国有经济的综合竞争实力，促进社会主义市场经济和谐发展[3][4]。

3.国有企业与民营企业联合

长期以来国有企业的垄断行为和效率问题，一直为大家所诟病。过去，垄断行为和保护政策不仅存在于关乎国计民生的重要领域，如电力、军工、通信等，也一定程度存在于很多完全竞争性行业，如金融、房地产、传媒等。以前由于姓“公”还是姓“私”的问题很敏感，国家对民营资本的介入实行严格管控，民营企业想要进入由国有企业控制的大市场分一杯羹总是面临各种困难和限制，而国有企业由于缺少竞争逐渐养成对保护政策的依赖性。近年来，随着改革的推进，国家政策逐步放宽了对民间资本的限制，鼓励国有企业引入民间资本实行混合所有制，同时，还出台了相应的制度规范国有企业和民营企业的投资行为。十九大报告强调“毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，使市场在资源配置中起决定性作用”。国企民企“混合”形式多样，有国有企业引入具有战略竞争意义的民间资本，也有国有企业主动投资有潜力的民营企业，还有政府公开挂牌PPP项目合作模式等等。

二、混合所有制企业的主要文化差异

1.中西方文化差异

中外合资企业，文化差异主要体现在种族文化差异和管理制度差异上[5]。西方企业文化强调个人价值的实现，强调个性化，社会和企业在制定规章制度的时候，能够有意识的做到监督、防范，公司治理讲究契约精神。而东方文化以儒家文化为基础，“仁义礼智信”为其精髓，行事注重以德服人，强调德才兼备，通过道德约束形成对相关社会法律法规的有效补充。另外，西方的法律法规比较完善，西方企业矛盾主要突出存在股东层面和经理层面，属于产权所有者与经营管理者之间的矛盾。而我国由于多方面的原因，有些国有企业仍然存在行政干预的问题，混合所有制改革中有关各方都在争夺控制权，对控制权的争夺，形成了股东层面的突出矛盾。

2.中央企业与地方政府控制企业的文化差异

中央企业与地方政府控制的企业，虽然都属于公有制经济，但是由于行政主管部门不同，形成了差异化的企业文化。中央企业在关乎国计民生的重要行业和关键领域发挥支柱作用占有支配地位，通常可以划分为：由国务院国资委管理的企业，如军工、电信、石油；由证监会、银监会、保监会管理的金融企业，如国有银行；由国务院其他部门或团体管理的企业，如铁路、烟草等。中央企业和地方政府主管企业尽管合作初衷是各自发挥优势，取长补短，互利共赢，但是由于主管单位、薪资待遇、福利水平和员工素质不同，中央企业员工往往自带优越感，而这种优越感恰恰不利于与地方企业的文化融合。同时，改革重组还可能会令央企员工感到身份降级，进而排斥重组企业。

3.国有企业与民营企业的文化差异

国有企业拥有雄厚的经济力量和先进的技术设备，是国民经济的支柱，对国民经济发展起主导作用。国有企业与民营企业的文化差异主要体现在经营目标和管理风格上。民营企业以盈利为目的，投资、生产、管理都奔着利润而去。国有企业则不同，追求經济利益不是国有企业的全部目标，国有企业还担负更多的社会责任，如依法经营，维护市场经济秩序；增加项目投资，解决社会就业问题；改革创新，做大做强，实现国有经济保值增值；努力提高福利水平，努力为社会大众提供优质的产品和服务等。另外，由于民营经济的私有性质，企业在经营管理决策上经常是老板一人独断，这种管理方式优点是反应速度快，能够快速响应市场变化，不足之处在于完全依赖老板决策，没有制度约束和规范，管理漏洞多，经营风险大。

三、混合所有制企业文化融合改进办法

1.重视人力资源管理

物以类聚，人以群分，解决混合所有制企业的文化融合问题，关键落脚点在于处理好来自各方的人力资源融合问题。不论是管理层成员还是基层员工，由于改革重组企业与之前企业在生产模式、战略导向、决策方式、经营办法、管理规范、考核标准等方面均有所不同，改革之后都在一定程度上存在利益冲突、矛盾摩擦的问题。混合所有制改革企业首先要重视人力资源管理，做好改革企业文化差异评估工作，做好员工培训工作，包括管理层培训、新员工培训和在职员工培训。同时要协助员工做好职业生涯规划，当员工对自己的晋升渠道有清晰的认识，能够把个人成长与企业发展结合起来的时候，员工就会把对以前企业的忠诚转移到新企业来，主动融入新的企业文化环境。

2.建设企业核心价值观

美国著名的心理学家埃德佳.沙因在《组织文化与领导》一书中讲到，企业文化的实质是隐含在组织成员中的潜意识，已经存在的内在价值观[6-7]。企业文化和领导者相生相伴，当企业领导创立一个组织单位，同时也创建了企业文化。价值观是企业文化的核心，是员工潜意识里形成的价值内容。混合所有制改革企业员工潜意识里的价值理念各不相同，正向价值观能够提高员工对企业的认同感，反向价值观，如“当一天和尚撞一天钟”等不仅影响工作效率，还影响员工士气。混合所有制企业领导要重视建设核心价值观，一是根据企业自身情况，确立有针对性的、导向明确、切实可行的核心价值观，避免“假大空”喊口号；二要加大宣传力度，如板报、横幅、文化墙、媒体广告等等都是弘扬企业核心价值观的阵地；三是领导干部务必以身作則，带头发挥好表率作用。

3.制定企业的战略目标和发展愿景

企业发展愿景是激励员工前进的精神力量，推动员工在奋斗的道路上克服困难，创造条件，初心不改，砥砺前行。战略大师迈克尔.波特认为，战略包含两层意思，一是公司为之奋斗的目标，二是为达成目标而寻求的方法途径。混合所有制企业战略目标通常包含盈利目标、技术创新目标和社会责任目标。党的十九大报告指出创新是引领发展的第一动力，国有企业作为国民经济的主导力量，既要成为中国经济增长的稳定器，更要在创新驱动发展战略中发挥导向作用[8]。混合所有制企业有必要制定科学统一的战略目标和发展愿景，使公司上下拧成一股绳，齐心协力，集中优势，朝着共同的目标奋斗。

4.建立和完善现代企业制度

国有企业混合所有制改革的文化融合问题，既包含精神文化建设也包含制度文化建设[9]。一般情况下民营企业所有者集产权与经营权于一身，大多采用家族管理模式，重“人情”轻“制度”，销售、财务、人事等关键岗位常常由家族亲属把持，较少引进和提拔外聘人员。家族内部为共同利益谋求发展，也为各自利益明争暗斗。国有企业虽然制度相对健全，员工福利和社会福利较好，但是管理机构庞大，有些企业“行政化”严重，缺乏创新和竞争机制。现代企业制度是建立在市场经济基础上的先进管理制度，按照股东会、董事会、监事会和管理层组成议事团队，实行所有权和经营权分离，各司其职，监督制衡。建立和完善现代企业制度，是国有企业混合所有制改革的需要，是企业可持续发展的保障。

5、重视团队建设，培养主人翁精神。

企业成员是否团结一心不仅影响企业效率，还制约企业竞争力。如何处理员工对重组企业的心理排异反应，把员工牢牢的凝聚在一起，是文化融合的一大难题。搞好团队建设，培养主人翁精神，一是做好思想工作，让员工理解改革的必要性和优越性，减轻思想包袱；二是要关爱员工，构建合理的竞争机制和上升通道，让员工工作有保障，晋升有希望；三要强化经理层的管理能力和领导魅力，做到领导有能力经营企业，员工有志愿追随领导；四要努力营造平等、和谐的沟通环境，企业成员之间人人平等、互相尊重，创设全方位多层次的无障碍交流通道。

西方管理思想对人性的认识经历了经济人、社会人、自我实现人和复杂人四个阶段。国有企业混合所有制改革不仅要做到“混”企业，还要致力于“合”文化。文化融合问题，原则上把握求大同存小异，趋大益存小利，多措并举的促进先进文化在摩擦中逐渐渗透养成；路径上“法治”和“仁治”可兼容并蓄，协同发展，一方面建设和完善现代企业制度，使公司在制度的框架内规范运营，另一方面充分重视和发挥工会组织的作用，培育员工与企业的家庭式亲情关系。文化融合是一项长期工程，企业混合所有制改革要与时俱进不断丰富和完善企业文化内涵，使企业文化始终保有凝聚力和生命力，成为企业发展的助推力和竞争力。

参考文献：

[1] 高青松，唐芳.国有企业混合所有制改革理论研究进展及评述[J].改革与战略，2016（12）：149-154.

[2] 单天国.文化融合是企业联合重组成功的内在条件[J].中国特色社会主义研究，2007（1）：01-02.

[3] 胡洁.国有企业混合制改革问题研究[J].商场现代化，2016（26）：125-126.

[4] 何俐.衡阳国有企业混合制改革的战略研究[J].旅游众览（下半月），2017（4）：187-190.

[5] 许雪飞.中西方文化差异背景下的中外合资企业的文化融合[J].中国商贸，2011（9）：203-204.

[6] 方明.企业文化建设现状、问题与改进对策[J].商业文化，2018（8）：89-90.

[7] 韩文娟.企业文化建设的灵魂——核心价值观[J].经营与管理，2018（7）：123-125.

[8] 高德步.创新驱动：国有企业战略目标与定位的再思考[J].中国特色社会主义研究，2018（1）：14-20.

[9] 卢小丽，成宇行.民营企业并购国有企业的企业文化融合影响要素研究[J].管理案例研究与评论，2013（2）：1-9.