信息化支持下的军品科研合同管理及风险控制

刘家希

摘 要：军品型号合同、科研课题合同是科研院所业务的两大主要支撑，无论在数量、金额、技术要求、质量安全等各方面，都是重中之重，也因此种合同自身的行政指令色彩，涉及国家重要科学研究、重大军事项目的实施，其合同管理及履行中的风险控制极为重要。

关键词：合同管理;优化建议;科研管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2019）22-0224-02

1 军品型号、科研课题合同管理存在的问题

（1）无法充分实现信息化管理，各管理环节脱节，无法做到项目全过程动态监管。鉴于科研课题项目的特点，从申报、评审、立项、下达合同任务书、履行、阶段性验收、结题验收环环相扣，其中还会涉及项目外包、经费拨付、审计等事项，信息化管理是加强此类合同管理的当务之急。目前，仍以采用人工管理结合纸质管理的方式进行，管理效率低下，监管漏洞频出，即使建立了信息化系统，但各个流程相互脱节，无法进行闭环管理。

（2）管理流程不规范，程序倒置现象严重。该问题在军品型号项目中普遍存在，鉴于军品型号试验项目紧急，或经费拨付计划未到位时已有试验需求等情况，存在未签订合同即开始试验的情形，很多试验结束了，需要付款时方签订合同，很多项目周期长，履行2年以上的方签合同的情况时有发生。

（3）因项目带有行政色彩，技术人员法律风险意识不强，对于涉及外协分包项目带有惯性思维，不重视供方的资质、能力审核，合同风险防范意识不到位，造成外协分包不符合质量管理规范，出现质量风险和法律风险。

（4）管理思维缺乏创新意识，管理方式陈旧，未积极融入创新生态观，科研管理与人力、财务、法律、审计、质量等管理脱节，造成科研管理的孤立，未形成各管理部门协同管理的体系化管理思维。

2 军品型号、科研课题合同管理优化建议

2.1 信息化管理势在必行

为解决保密管理要求，建立内网管理信息系统。所有管理流程、管理环节均上线。开展合同全过程管理，打破信息孤岛，构建各管理模块的联动数据交换、分析、统计，实现全过程、信息化、动态化管理模式，将合同履行、风险控制落实到位。

（1）针对军品型号、科研课题合同的不同特点，设计不同的管理流程。1）军品型号项目多为直接签订军品合同或下达任务书方式，因此，以合同评审流程为开端，评审内容重在技术指标、履行时间、是否涉及外协分包等方面进行。如涉及外协分包项目，则需要与合格供方名录进行关联。2）科研课题合同需要经过申报、评审、立项、下达合同任务书、履行、阶段性验收、结题验收等阶段，因此，需要针对各个阶段设计审批流程，同时要实现各阶段模块的数据交换功能。

（2）实现与其他管理系统的互融互通。通过对接合同评审、经费审核、项目审计等系统，最终实现对整体项目履行的监督工作。监控项目的履行情况，重点在于对各个节点进度的掌控，因此，需要将科研管理系统与合同评审系统、财务管理系统、审计系统进行关联，例如，通过合同评审流程，将合同约定的项目进度、履行期限、负责人等信息导入系统，通过系统对各阶段的进度进行监控，如系统预警进度滞后，则需要相关负责人提交滞后原因报告及措施，及时调整进度计划，并采用责任制落实到人。通过财务系统，把关各项经费的开支使用及拨付情况，严格执行科研经费的落实。通过审计系统，将审计整改工作落实到位，将风险防控工作做到实处。只有利用系统大数据对项目进行动态监管，才能实现军工型号、科研课题项目的全周期管理。

2.2 建立完备的制度流程是根基

规范工作流程，制度是根基，搭建信息系統，应制度先行。只有在规范的制度指引下，才能将科研管理工作稳步推进。对于军品型号、科研课题合同管理，应针对其特点，就技术能力、合同履行、经费使用、质量风险等重要环节进行制度化规定，严格依照制度执行。

出现实际流程倒置的情形，如先履行后签订合同的情况，就军品型号合同管理，因普遍存在无合同即开展工作的情况，合同的履行质量和履行时间无书面依据，具体要求无法有效传达到实际负责的工程师，对于此种情况，应由与需方实际对接的人员负责，把关键的信息，如任务要求、技术规范、进度节点等录入系统中，形成初步的电子任务单作为初始合同，明确职责范围和试验依据，同时作为履行监督的依据，并对该初始合同进行项目能力评审，并与最终签订合同进行关联，保证项目信息的完整性。

2.3 加强外协分包风险管理意识

无论军品型号、科研课题合同，都必然涉及外协分包项目。因涉及将承接的任务分包到其他主体，脱离了承制单位的实际控制，对于分包方的资质审查，能力评审尤为重要。

总承制单位应建立完备的分包工作管理制度，对分包事由、分包方的选择、资质审核、能力评估等方面进行明确规定。通过建立合格供方管理系统，将制度流程化、信息化。以承接的任务合同为前提，对需要外协分包的事项、经费预算、履行时间进行细化，形成外协分包需求提交评审，由原承接任务合同的实际负责人员及项目管理部门审批，决定是否符合外协分包条件和要求，审批通过后签订外包合同。对于外协分包合同，应该监督其实施情况，可以借助科研合同管理系统，将该种合同纳入评审系统中，对各阶段的进度进行跟踪，实时掌握各阶段的验收和经费的支付情况。

建设合格供方管理系统，旨在建立合格供方名录。将名录与外协分包合同评审进行关联，只有进入名录的供方，才有资格进行外协分包。合格供方名录建设，应注意以下模块建设，分别为供方资格评审、供方信息管理、供方复评、年度综合评价、供方比选，无效供方管理等。（1）供方资格评审是首要，决定供方是否可以具备合格供方的资格，要分别从该供方的单位基本信息、保密资格、质量体系资质、商业信誉、财务状况等方面进行评价。并且结合需要外协分包的项目性质，将供方进行初步分类，如A类为该供方提供的产品/服务直接影响承制单位的工作质量，无论金额大小;B类供方为金额超过一定限度但对承制单位的工作质量无直接影响;C类为累计金额低且对承制单位的工作质量无直接影响的供方。对于以上三种供方，其资格评审的审查程度有所区别，尤其A类供方应严格审查把关。（2）重点进行供方复评，对于进入名录的供方，在完成外协分包任务后，应及时对该供方的服务进行复评，应分别从质量、价格、交期、服务等方面进行评价，由分包部门与项目管理部门分别打分，得出该供方的加权分数。（3）根据该供方同一自然年的复评分数，由系统在每年年底统计本年度所有供方的平均加权分数，据此对供方进行分级，评出本单位的优秀、良好、合格供方。（4）凡资格评审或复评不合格的供方，即进入无效供方名录，不允许任何部门使用，继续签订外协分包合同。只有通过整改，再次评审合格的，并且经过单位项目管理部门同意，才能再次进入合格供方名录。如严重违反外协分包规定，提供的服务造成承制单位出现严重质量问题的供方，永不录入合格供方名录。（5）所有外协分包项目均需通过比选才能最终确定外包供方。应分别从技术标准/型号规格、价格、数量、供货期限等方面进行比较，确定最优的供方。如通过招投标或单一来源采购确定的供方，则应提供相关证明材料或有力说明。比选流程可与合同评审进行关联，如合同金额超过比选中标的金额，则应说明理由。

只有严格执行外协分包管理，才能切实把关外协分包项目质量、防范质量风险，实现强强联合、优势互补，实现共赢，最终保障承制的军品型号、科研课题合同的顺利完成。

2.4 积极融入创新生态观概念优化科研管理工作

通过各管理部门间的信息化协作，深入整合科研人员、科研技术、科研相关信息、科研经费等各要素，实现科研管理相关因素有效关联，为科研管理工作带来创造性价值，实现科研管理工作的可持续发展。通过建设强大的信息化管理系统，将科研项目、合同管理、财务经费管理、审计内控、质量风险、采购管理等科研项目中各个环节打通融合，实现多部门分工协作，才能真正实现科研管理的全生命周期闭环管理，为我国军工科研工作保驾护航，贡献应有之力，促进我国科技事业的蓬勃发展。

参考文献

[1] 任洁，刘倩，石华.浅谈科研项目实施过程中的合同管理[J].科技视界，2016（15）：291-292.

[2] 王嘉祥，于晓蕊.对企业科技管理工作若干方面的浅析[J].科技与创新，2019（08）：107-108.