“三项制度”改革背景下国有企业绩效管理研究
——以四川某投资集团为例

程世云

（四川国际标榜职业学院，四川成都 610103）

1 概述

绩效管理，是管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核评价、绩效考核结果应用、绩效目标提升与反馈等流程的持续循环的过程，[2]目的在于通过个人、部门和组织的绩效提升，最终促进组织目标的实现。

2 四川某投资集团绩效管理存在的问题分析

通过调研与统计分析，发现集团在绩效管理方面存在如下问题：

2.1 对绩效管理的整体性认识不足

由于集团国有企业的特性及本身的缺陷，对绩效管理认识先天不足，具体表现如下：

2.1.1 重绩效考核、轻绩效管理

集团尚未建立完整的绩效管理体系，将效管理等同于绩效考核，而绩效反馈和沟通等工作没有完全展开。重绩效考核、轻绩效管理，阻碍了绩效管理的作用有效发挥。

2.1.2 绩效考核应用范围狭窄

绩效考核结果局限于年终奖的发放，未能发挥其奖优惩劣的作用，不利于激发公司员工的积极性与上进心。

2.1.3 忽视绩效反馈与沟通

集团仅与对考核得分排名有意见的员工进行面谈，并未及时反馈绩效考核结果，不清楚自己绩效考核的结果，更不用说认识到工作的成绩与不足，使得员工乃至公司整体绩效难以提升。

2.2 考核对象局限于个人而忽视部门

集团在进行绩效考核时将重点局限于个人，忽视了部门考核，从而使个人更多关注于自身而非部门，导致员工缺乏团队合作精神，最终削弱部门乃至公司的凝聚力和战斗力。

2.3 绩效考核周期过长

每年年底进行的考核，对普通员工来说，过长的考核周期，不利于员工及时改进工作；同时，受“近因效应”的影响，考核者在评分时以被考核者的近期表现为依据，若仅在最后的几个月才开始表现较好，依旧能够得到较高的分数，不利于在公司内部形成公平、公正的考核氛围，助长不正之风。

2.4 考核指标缺乏科学性，与集团发展战略脱节

考核指标是各部门根据经验自己设定，绩效指标与公司的战略发展目标脱节，不利于企业的长远发展。

2.5 考核结果难以量化，主观色彩过重

以定性指标为主、定量指标为辅的考核，评分人在考核评分时以个人的主观感受为主，并根据对被考核者的主观印象来进行考核，缺少标准化依据，造成考核不公正、考核结果无参考性。

2.6 绩效考核结果平均化倾向严重

一方面，由于绩效考核定性化指标过多，在绩效评分时缺乏标准；另一方面，由于国有企业“平均主义”“大锅饭”等历史原因，集团各个员工的绩效考核结果出现“集中化”倾向，从集团2015年绩效考核结果看集团所有人员绩效考核得分均在90以上，且极差不足5分，绩效考核更多流于形式。

3 改善四川某投资集团绩效管理的对策分析

为解决集团在绩效管理中存在问题，笔者建议从以下几方面出发：

3.1 加强绩效管理培训，树立整体观念

集团管理者与员工对绩效管理认识的片面性由来已久，要改变人们固有的认识，可通过聘请外部专家开展专题培训讲座，在公司形成关于绩效管理的整体性认识，重点突出考核指标的制定、结果应用以及绩效沟通与反馈。[3]

3.2 建立和完善《员工绩效管理制度》，提供制度保障

通过制度，明确规定绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用以及绩效申诉等相关内容，为集团的绩效管理提供制度保障，并通过培训等方式，使全体人员了解制度的内容，而不仅是存在于人们的脑海中。

3.3 科学设置考核周期，削弱“近因效应”

在考核周期的设置上，结合集团的实际情况以及员工的接受度，采用季度考核和年终考核相结合的方式。既能够及时发现员工在工作过程中存在的问题并进行改进；又能够弱化因考核周期过长带来的“近因效应”，反映员工整体的工作状况。

3.4 合理确定绩效目标，确保战略实现

在确定绩效指标时应基于在“SMART”原则1，同时根据省国资委的要求，围绕集团的投资重点以及企业“做大做强”这一发展战略来制定本部门的目标计划。同时，在选取绩效指标时，应将定性和定量指标综合考虑，并设立打分标准，减少绩效评分的随意性。最后，在绩效考核体系中设立部门绩效，进一步将部门绩效与个人绩效结合在一起，保证员工之间的合作。[4]

3.5 考核结果强制正态分布2，改善平均主义

为解决集团在绩效评分时的平均化倾向，可采用强制正态分布的方法来保证绩效考核的奖惩作用。将中层管理者和基层员工绩效考核结果分别进行排名，其中优秀、良好与基本合格的比例分布设置为1:3:1，这样，即便是考核分数均在90分以上，也能够改善“你好我好大家好”的平均化倾向。

3.6 进行绩效沟通与反馈，保证组织目标的实现

及时有效的绩效沟通与反馈应该贯穿于绩效管理的每一个环节。始于绩效计划的制定并延续到绩效管理的每一个环节，包括及时的绩效指导、结果的反馈到考核结果的应用整个过程。反馈可以进一步使员工及时了解自己工作中存在的问题并及时改进，通过员工工作业绩的提升，促进企业的发展。

绩效沟通可分为基于组织结构的正式沟通以及基于人际感情的非正式沟通两种，在不同场合发挥不同的作用。正式沟通可通过定期的书面报告、面谈、有部门负责人参加的周例会、月例会甚至是季度总结会议等；非正式沟通也可以通过闲聊等方式实现。[5]在实际工作中可以结合当时的工作情景采用合适的方法或者将两种方法结合起来使用。

3.7 建立健全考核申诉制度，保障员工权益

由于集团绩效管理体系处于持续不断的改进与摸索中，在实施的各个过程中难免产生影响员工利益的问题，为保障员工权益不受侵害，集团应建立绩效申诉制度，及时妥善解决职工所申诉的问题，使企业的绩效管理和员工的成长同发展、共改进。[6]

注释：

1.“SMART”原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性(Realistic)，指标可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2.强制正态分布法，又叫强制分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。