媒体融合视野下主流媒体的经营管理探讨

陈曦

摘  要  媒介融合视野下的主流媒体的转型和变革，本质上就是在市场环境中重新获取和整合媒介资源的过程。因此，主流媒体的经营管理是在动态变化的市场环境中进行的，其策略也会随着市场环境的变化而变化。在短期市场内，主流媒体进行平面静态的“量变”，即通过寻找自身优势以适应市场发展;在长期市场内，则进行立体动态的“质变”，即通过整合内外部资源进行全方位升级。最终，实现主流媒体的融合转型之路。

关键词  新型主流媒体;经营管理;市场环境

中图分类号  G2      文献标识码  A      文章编号  2096-0360（2019）22-0045-02

习近平总书记在2014年8月18日召开的中央全面深化改革领导小组第四次会议上明确指出，我国媒介融合的目标，就是要建设一个由一批新型主流媒体和几家新型媒介集团构成的现代传播体系。可以看出，在顶层设计中，媒介融合被界定为建设新型主流媒体的路径之一，并应当具备形态多样、手段先进、具有竞争力等特征，这说明新型主流媒体是传统媒体与新兴媒体一体化融合发展的“产物”，其核心作用就是要提升主流媒体在网络空间的舆论引导功能[1]。

以往传统媒体在新闻报道中处于“第一传播渠道”的地位，而现今媒介外部环境呈现出不同于以往的格局，即新旧媒体同台竞争。因此，各媒介组织的经营管理亟需进行战略调整，传统主流媒体向新型主流媒体的转型刻不容缓。那么，主流媒体想保持竞争中的决胜地位，必须将眼光放远，充分考虑市场环境全局，制定媒介组织在经营管理上的从短期到长期的发展战略，

1  媒体组织与市场环境的关系

近年来，微博、微信、短视频等社交媒体兴起并迅速普及，赋予了社会公众话语权，也在一定程度上改变了受众获取信息的习惯，使得不少传统媒体由原来的“引领者”变成了“追随者”。尽管传统媒体已经开始在新媒体平台上积极探索，但由于技术不健全、资金投入不足、经营不完善等问题，尚未能完全有效地依托新媒体的技术优势、传统媒体的公信力，实现最终的优势联动运营，以产生新的传播力和市场竞争力。

对一个媒体组织而言，其自身所拥有的技术、人才、资本等资源都是可转换为内容产品的生产要素，同时作为新媒体时代的衍生品，诸如用户、流量、广告资源以及合作方关系等是具有价值的资源。如何合理有效地运用这些资源和要素，让他们发挥作用，是媒介组织规划一切经营管理战略的关键。

在技术引领媒体升级的初期，媒介所发生的变化只是形式与内容上不显著的量变，在一定时空内呈现出相对平衡和静止的形态。此时，对于有限资源的争夺，决定了谁能在短期市场占据一席之地。而从长期来看，技术的发展使得市场环境发生变革，越来越多的新型媒介形式涌现，媒介组织所拥有的生产要素和资源所呈现的价值也在不断变化之中，旧有市场优势的衰减和新兴市场价值的提升，最终将推动媒体组织在媒介融合的大环境下发生质变。由此可见，媒介组织的进化过程，呈现出从平面静态的“量变”到立体动态的“质变”趋势。在此种情况下，短期内增加要素投入和长期持续地自我革新，都能使得媒介组织在渠道、业务与产业等方面更好地融入新兴市场。

2  短期市场：认清自身优势以适应现有市场

在新媒体平台诞生的自媒体、短视频媒体等，将与主流媒体展开激烈的媒体资源竞争。此时，解决与其他媒体组织内容同质化的问题，才是建设新型主流媒体最为关键的目标。那么，媒体组织只有依靠核心竞争优势，沿着“长板理论”“差异化经营”的策略，才能在市场上占据一席之地，成为短期市场上的赢家。

2.1  精准定位，进行差异化经营

面对媒介融合产出内容同质化、市场资源重叠化的情况，媒体组织要对自身资源的优劣势、竞争对手优劣势，以及媒介用户的消费需求与偏好形成客观认识，进行自身品牌的精准定位，以区别于其他媒介组织进行差异化经营。中央媒体先天的品牌优势、雄厚的资本积累、国家政策的扶持，都使得中央媒体拥有成为全国性新型主流媒体集团的实力;而地方媒体凭着地缘优势，搭建地方性的一体化媒体集团，自2018年起，湖南日报社代理、运营和维护湖南省政府门户网站信息发布栏目，其中“三湘话语”“答卷”“政务图解”等特色专栏被评为2018年中国政府网站建设与管理优秀案例，其定位是建成地方性的新型主流媒体集团。

2.2  寻求合作，搭建联合网络经营

在融合转型过程中，一些处于被动的弱势媒体原有资源优势被挤压，短期内难以取得新的资源优势，还存在一些资源有限的媒体难以找到自身的竞争优势。那么，寻求合作以搭建联合网络来抵抗外部压力是可行的。

一方面，为对抗其他媒体组织和平台的压力，可以寻求从上到下、从中央到地方的联合。例如，在两会报道中，江苏广播电视台搭建了“直通北京”演播室，通过云平台实现了电视、广播以及新媒体平台信息的融合生产和发布。这是未来全国新型主流媒体通过紧密协作，实现平台共享的有利探索。

另一方面，为实现信息的有效对接和共享，同层级之间可以搭建跨区域乃至跨行业的联合平台，以对抗来自同行业高层级的竞争压力。例如，2017年5月，东方网与上海银行总行建立了长期战略性合作伙伴关系，双方就投资、担保等業务领域实现信息共享及平台整合。这使得媒体平台功能有效拓展，平台的用户吸附能力也随之提升。

2.3  增强实力，内部基因优化经营

随着媒体融合向纵深发展，建设新型主流媒体不但要在形式上“新”，内部基因也要“新”，只有将内部基因优化的方向和媒体发展进化的方向统一起来，才能为即将到来的“质变”做好准备。在资源投入与技术水平相对固定的前提下，媒介组织可通过在体制机制、内容生产、产品形式等内部基因上进行优化，以此提升资源利用效率。

例如，新中国成立70周年阅兵前后，新华社与腾讯一同打造的“NO.70时光机”，不同于以往的传统长途，植入了互动海报和游戏彩蛋，让用户参与感更强，这便是主流媒体为转型而进行产品形态的升级。

2.4  长期市场：整合内外部资源进行全方位升级

从长期看，新型主流媒体的市场竞争是在动态变化中进行的。因此，虽然当下新型主流媒体的建设以见雏形，但是5G的发展使得更多的技术得以发酵，智能媒体、虚拟现实、交互终端等技术在媒体上的使用，一方面将带来媒体行业从可读到可视、从一维到多维的更多可能，另一方面将颠覆当前的媒体环境。例如，在2019年国际篮联篮球世界杯赛事中，由我国主导设计、集成建造的全球首台“5G+8K”转播车首次示范应用并符合预期效果。这种因技术带来的变革，会使得媒介组织释放在短期市场中的约束，实现全方位变革。

2.5  剥离同质化的传统业务，发展全新业务

从短期到长期，传媒市场将发展到一个产业与市场高度融合的临界点。当下，新媒体的发展对传统媒体造成了前所未有的冲击，截至2018年12月31日，发布停刊、休刊消息的报纸达42家。而在技术升级、传播无界化特性凸显的情境下，同质化的内容和传统的盈利模式将面临出局。

对此，新型主流媒体在媒介融合视野下，应做出理性的判断，及时舍弃传统业务中的同质化资源，将从中剥离出的资源投入到新市场中，发展具有升值潜力的全新业务[2]。例如，自2018年8月获批进行的《新京报》《北京晨报》和千龙网的整合方案，三家媒体彼此合力、融合发展，最终都提升了整体效能质量，激发了市场活力。这既是市场倒逼的成果，也是媒体融合转型的必经之路。

2.6  内外联动，整合资源

现阶段，主流媒体仍在不断探索融合转型之路，通过从上到下搭建新媒体矩阵、建立全媒体中心等手段，不断整合平台、技术、内容等方面。然而在未来，手机终端带来的具有即时性、无界性的信息传播将使得用户对媒介产出内容兴致不高。那么，等待下一个能够吸引用户的“智媒”入口，将会是媒体组织下一个需要占领的市场和亟需探索的商业空间。在此情形下，主流媒体可以与技术公司、互联网公司、通信公司以及各种新业态初创公司达成合作，牢牢把握新渠道开拓的动向[3]。例如，2019年10月21日，中国日报利用华为Mate30对“互联网之光博览会”进行5G直播，利用世界科技界的前端技术，呈现了全方位、立体化的新闻。

另外，在主流媒体转型过程中，出现了媒体资源“整”而不“合”的问题，甚至一些主流媒体忽视甚至无视自身内容产品的创新与用户需求连接，只顾融合空间和平台。对此，新型主流媒体建设过程中的经营管理，要重视对既有的资源、人才、内容、技术、渠道等方面进行整合，形成相辅相成的良性循环。例如，陕西广电集团和京东集团于2017年6月签订了战略合作协议，双方将在产品供应、物流配送、精准营销、商业直播等方面开展全方位、多层次的业务合作[4]。

3  结束语

媒介融合视野下的“新型主流媒体”经营管理是在动态变化的市场环境中进行的从短期到长期的拉锯战。其转型和变革，本质上就是在市场环境中重新获取和整合媒介资源的过程。对于主流媒体而言，在短期媒介市场进行“量变”的适应，不是简单的对平台融合的适应，更多的是对媒介组织自身优势的精准定位，优势难寻的情境下去寻求平台、内容等方面的合作，最后要紧跟形势对组织内部基因进行优化，为其长期发展打好提前量。那么，在长期媒介市场进行“质变”的升级，更多的是由于技术力量、商业力量的进驻带来的升级和变革。因此，主流媒体在此阶段的经营管理，一定要注重舍弃同质化业务，开展全新业务，进行内外联动的资源整合。

参考文献

[1]江东波.媒体融合视野下的“新型主流媒体”建设与创新[D].广州：暨南大学，2015.

[2]卜彥芳，董紫薇.调适与突破：新型主流媒体生态位经营新策略[J].青年记者，2019（10）：19-22.

[3]卜彦芳，董紫薇.智媒时代主流媒体如何构建自己的生态圈[J].中国广播，2019（1）：10-16.

[4]各地进展[J].广播电视信息，2017（6）：11-12.