核电建安发包方在合同执行阶段的造价控制分析

文/李河橘、滕浩 中国核电工程有限公司北京 北京 100084

核电建安合同执行阶段的主要工作是合同支付和结算。合同结算对造价变化有真正影响的是签证、变更及索赔等合同外费用。因此，做好合同外费用的价格控制，很大程度上就做到了合同执行阶段的造价控制。

1、造价影响因素分析

1.1 从合同外费用产生原因的角度分析

土建专业在建安工作的前期，受到上游条件制约的因素比较少，其合同外费用产生相对较少，安装专业在建安工作的后期，受到的土建、设计、采购、调试、其他相关方等因素的影响较多，其合同外费用产生相对较多。

从核岛安装合同外费用产生的情况看，占核岛安装合同外费用的比重由高到低依次为赶窝工补偿费用、设计图纸滞后以及设备拖期因素造成的费用补偿、、真正因建安自身原因导致的索赔%。因此建安合同执行阶段造价控制影响因素，设计、采购、调试等外部因素是主要影响。而建安自身原因造成的索赔中，因土建拖期但“关门”时间不变导致的安装赶工是合同索赔的主要因素。

1.2 从组织管理角度分析

1.2.1 变更索赔意识不足

在核电建设项目中因发包人索赔的认识和主观能动性较差，进度、施工等管理人员对于进度分析、赶窝工人员统计、赶工方案评审等商务工作需求配合消极，不注重索赔证据的收集，导致后期变更索赔失控。

1.2.2 施工图预算指导意义不足

以往核电项目施工图预算的编制工作启动晚，也未对工程量清单计价体系进行对应和转化，导致无法为建安合同结算提供有力支撑。

1.2.3 数据积累、经验反馈不足

合同经验反馈机制和数据积累机制欠缺，大量的信息未能有效的存储和管理。在商务合同领域，典型的信息利用不足体现在工程量清单的编制上，除初步设计深度不足的问题，以往项目的数据积累不足，使得清单编制的准确性大打折扣。因此只能依据后续提供的施工设计图纸计算相应工程量，为后续的造价控制工作埋下了隐患。

2、执行阶段造价控制建议

2.1 加强进度控制管理，统筹协调设计、采购与施工进度

在项目没有准确的开工时间前，为推进项目进度，设计工作可适当提前开展。尤其是在初步设计阶段，适当加强初步设计的深度，有利于减少后期设计变更的数量，从而进一步有利于施工、采购工作的顺利进行。在设计文件（如采购规格书等）的编制上，应优化设计出版顺序，让设计能够最大程度的满足采购、施工的需求。

采购方面，在保证按期交货的同时，应加强设备到货的有序性。从精细化施工的角度入手，细化物项类别，与施工方充分沟通，及时掌握现场需求，调整到货进度，增加到货的匹配性。

2.2 推进信息化建设，建立费用报送、预算审核、商务结算一体的信息系统

全力推进项目信息化建设，消除信息孤岛状态，通过信息平台实现施工图纸、施工图预算、变更洽商及现场签证等信息的高效流转。

2.3 理顺预结算管理关系，建立施工、预算、支付统一的预结算管理体系

构建建安合同预结算管理体系是合同执行阶段造价控制的重要支撑，合同部门应负责多项目建安合同预结算工作分工模式、咨询委托模式与有关标准的确定及有关问题的统筹协调。技经部门应及时开展施工图预算编制，根据施工图册编制图纸内预算工程量及清单工程量，并负责与施工单位进行核对，核对结果作为分包支付的工程量审核依据。整个厂房或者子项完工后，图纸外的变更洽商及现场签证的量价资料，应及时反馈给技经部门并由其按照“图纸+变更洽商及现场签证”编制完整结算书。

2.4 推行全员合同管理，建立合同争议的快速解决机制

全员合同管理，顾名思义就是项目所有工作人员都是合同的执行和管理人员。在以往核电项目管理工作中，都存在合同管理是商务人员的工作这种错误的理解，需要全员认识到任何人的行为都会对合同的执行产生一定的影响或偏差。

技术管理工作应对商务工作形成有效的支撑，从核电项目的几个主要建安承包商的内部分工看，现场的工程算量、签证委托等索赔资料的收集工作主要由相应管理部门技术人员完成的，商务合同人员的主要工作是根据这些资料依据合同提出商务索赔要求。应加强提高施工技术人员与商务合同人员的工作密切配合，提高现场争议解决的速度。费用管理是项目管理的三大控制之一，要保证合同争议快速解决，从而不影响现场的工作进展，进度、施工、合同管理必须做到相互支撑才能做到。

因此，合同管理不单是合同人员管理，而是项目全员参与的合同管理。通过合同条款培训、合同交底等多种手段，逐步提高全员合同管理的意识。

2.5 加强索赔的管理工作，增加合同执行阶段成本的可控性

工程变更索赔已经是国际国内工程项目的常规工作，而且在国际国内项目实践中，变更索赔甚至是项目盈利的重要手段之一，因此认识到合同变更索赔工作的重要性，强化全员合同意识对工程造价控制有着重要的意义。构建分包合同变更索赔体系，则必须扭转重工程而轻商务的思想意识，树立全员重视商务的氛围，建立工程与商务联动的机制。

建立合同、费用、设计、施工、采购等多方参与的常态化变更及索赔工作组，统筹处理变更索赔问题，是索赔有效管理的基础保障。

结语：

以往核电项目在“先工程，后商务”的指导思想下，建安发包方采取粗放型的管理模式，使建安合同结算工作举步维艰；三代核电项目对建安合同执行阶段管理工作的准确性和时效性都提出了更高的要求。应加强施工图预算的及时编制，做好扎实的基础数据计算与核对工作，严格过程管控，及时负责的处理商务问题，促进项目建设的顺利进行。