浅谈管理会计报告体系的构建(以A公司为例)

李秀全

摘要：近年来，国内管理会计理论研究取得了长足的进步，但实践与具体的运用依然比较落后，和那些发达国家地区存在很大的距离，尤其是针对管理会计报告体系来说，它的组织构成一般缺少科学性规划、系统性和全局性。本文通过对A公司现行管理会计报告体系进行分析，并结合A公司的行业特点、运营模式、人员素质以及管理层的实际需求，旨在构建一套实用性强、能满足中高层管理需求的会计报告体系。

关键词：制造业;管理会计报告

在会计工作中，管理会计是十分关键的一个分支，我们所提到的管理会计报告就是针对企业开展管理会计的活动过程及结果的标准化的表现形式，是管理会计的成果的输出。对A企业来说，在吸收国内外管理会计理论研究的基础上，借着国家大力发展管理会计的东风，组织规划起符合企业管理的管理会计报告体系，从而为企业管理提供更优质的服务，将企业管理推向更高水平。

一、A公司管理会计报告当前存在的问题

从现在的情况来分析，大部分的企业管理会计报告依靠财务提供的会计报告，在财务会计报告的基础上进行分析加工汇总，A公司也不例外，财务人员先通过ERP核算（报表）系统，整理出会计信息数据，通过数据加工整理，形成内部管理会计报告。根据以往运行实际情况来看，这些报告能较为准确全面的反应公司的运营水平、经营质量、盈亏情况，但是局限性也较为明显，主要集中体现以下几方面：

（一）受限于财务会计报告框架，信息财务化特征明显

由财务人员通过凭证、账簿、报表收集数据来编制管理会计报告，局限于对会计要素的反应，在内容上只是对财务报告的细化和分析，只能反应货币化的信息，非货币化信息较少;从另一个方面来说，大部分报表是根据历史数据加工而成，是过去经营结果的反应，没有或很少包含预测信息，规划控制职能不明显;从制度层面也不完全符合《管理会计报告应用指引》中的要求和定义。

（二）管理会计信息分析深度不够和缺乏系统性要求

大部分管理报表，是在财务报表的基础上，根据管理要求进行简单加工而成的，没有形成深度分析报告，没有形成真正的业财融合，对业务的指导评价作用不强。比如费用预算分析，只是简单分析本期、本期与预算对比、本期与历史期对比增减幅度，没有进行深层析原因剖析。管理报表之间缺乏系统性，报表之间缺乏应有的逻辑关系。

（三）管理会计报表的考核评价作用不够

在報表体系构建过程中，因责任部门边界不清、内部未建立有效的价格结算制度，所编制的成本报告，只能是粗放式的，缺乏准确计量和深度分析，缺乏与行业指标的对比，难以正确评价各责任部门的真实业绩，无法真正发挥管理会计应有的评价作用。

（四）因数据取得的复杂性，无法满足报告对数据的要求

从管理会计报告数据来源来看，涉及面比较广，有宏观的、行业的数据，也有具体企业数据，既有可货币计量的数据也有难以货币计量的数据;数据涉及企业的部门众多，涵盖生产、制造、设计、质量、管理等。收集后的数据，信息量大，格式多样，加工汇总成管理会计报告也较费时费力，甚至很难从中提炼为有价值的信息，为此需要优化流程，完善信息系统来提升数据采集效率，充分达到管理会计报告对于数据提出的根本需求标准。

二、组织建设有效管理会计报告体系的具体措施

现代企业管理会计应当将企业经营过程中的价值流转作为核算对象，优化组织架构，简化业务流程，让具有价值意义的信息资源精准的输送至管理层，支撑公司的预测评价工作开展，最终达到企业价值最大化的目的，保持企业资产不断增值。

根据以上理论与实践，归纳A公司管理层具体的需求为：对项目投资及技术改造做出财务测算与效益评估;在公司内开展全面预算管理并对各项经济行为进行有效控制;发挥预算对成本费用的管控作用;对年度经营指标进行层层分解，对各责任中心进行单独利润（成本）核算并对设定的关键指标进行考核。

根据需求，围绕公司经营的全过程，A公司管理会计报告体系分为预测决策报告、规划控制报告、责任中心评价报告、关键绩效指标四部分。

（一）预测决策报告

预测是决策的基础，在宏观经济分析的基础上，根据公司的历史业绩、市场情况、对未来一定期间所做的判断，通过预测未来，可以了解未来企业发展对各种资源需求，从而对现有的人、财、物进行协调安排。决策是面对未来经营策略，产品选择、目标市场定位、拟采取措施方法。针对A公司来说，（1）年度销售预测。就是根据宏观经济发展形势、法规变化、做好经济周期的存货储备，比如关键零部件、大总成、主销车型等。（2）新产品研发。根据目标市场需求，做好目标市场销售量、售价调研，在现有生产条件下测算目标成本，综合平衡各因素后，决定是否研发某一新车型。（3）根据国家法规变化，提前做好趋势分析，规划企业的发展方向、目标市场、产品定位。

（二）规划控制报告

规划控制报告一般是对企业运营时候所涉及到的业务活动进行编制。详细来说就是第一设定相关的控制标准，也就是具体的指标限额，接着根据具体的标准来实施，在这一过程中要把实际开支和控制标准加以对比，把其中的差异发觉出来然后加以具体分析，最终实现对差异的消灭。控制能否有效执行还要企业全部部门员工的共同协作。

A公司规划控制报告主要通过全面预算来进行控制实施的。根据年度经营计划书及公司的发展规划，在集团公司的统筹安排下开展，一般情况下，预算报告体系有经营预算、资本预算和财务预算这几个板块组成。

（三）责任中心评价报告

责任中心评价报告主要是根据各个责任主体被赋予的责任和权力，来评价其业绩好坏的报告体系。按照不同的业绩计算和评价方式，可以将企业分成不同的责任中心，主要包括成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。各个责任中心的建立都是以权、责、利相统一的机制为基础，各自为主体，通过信息的收集处理和反馈形成严密的企业控制体系。是否能以尽量小的成本来帮助管理层实现企业的目标。可以作为评价管理会计报告系统好坏的标准。而责任考评报告即以企业整体战略目标为标准，对各个责任中心和组织结构的运行状况进行客观、公正的评价。

根据A公司的管理组织架构和业务类型，划分一个营销责任中心和三个生产责任中心。各责任中心的通过设定关键考评指标来评价其经营业绩和重点工作完成的效果。

（四）关键绩效指标报告

为了能够全面完成公司经营目标，依据年度经营计划书、年度全面预算将指标层层分解至各责任中心，让各中心负责人明白自己的职责和努力方向。定期分析指标完成情况并制定下一步的工作措施。该指标设计应考虑多维度，从财务角度、客户角度、内部流程、学习和成长等四个维度来度量。

三、提高管理会计报告有效性的具体措施

（一）完善基础数据的收集工作

随着信息时代的到来，企业之间的竞争也逐渐的演变为信息的竞争，管理会计报告体系是不是真的切实有效关键在于提供给管理会计系统的数据是否真实、可靠，是否具有针对性、时效性。借助于当前最有影响的信息技术（大数据、智能化、移动互联网），实现业务财务信息共享，解决数据分析源的问题，是管理会计报告能否发挥作用的关键一环。

（二）持续完善事前预测、事中控制、事后评价的管控体系

事前针对财务及非财务信息进行搜集与整理，作为企业要对今后的生产经营和销售工作加以科学严格的计划，并建立标准（预算或定额），实现资源的高效配置;事中各项经营活动能否都按照事前制定的标准进行，在经营中持续把具体现实中产生的成本费用和事前预算加以比较，发现其中的差异然后加以分析;在事后将关键绩效指标细致划分至企业的各个工作环节当中，针对企业内部的所有部门和员工个人加以客观的评价。结合实际的评测结果来给相关部门或者是员工个人加以奖励，让员工能够始终对工作保持热情与激情。

（三）完善预算编制及分析执行工作

优化预算编制流程，明确预算编制责任，加强对预算编制的调度，通过采取对标管理、预算横向和纵向比对等方式，提高预算的科学性和合理性，建立预算分析和调整机制，加强对预算执行的控制力度，提高预算的有效性。

（四）进一步强化对管理会计队伍的组织与建设，全面提升员工的综合素质水平

首先是加大对管理会计人才的培养力度，加强对现有人才的培训，培养综合分析能力、财务综合业务素养，并熟悉公司各项业务流程;引进或聘请高素质的管理会计人才，帮助公司尽快建立报告体系。其次建立企业管理会计组织机构，根据实际情况，考虑成本效益原则，设立管理会计办公室，统筹负责管理会计报告工作;最后，健全管理会计人员监督考评机制，要求管理会计工作者严格按照相关制度和标准来执行，保证会计报告的真实无差错。

四、今后管理会计报告体系的一些思考与建议

我们都知道，管理会计报告体系在建设的工程中，体现出长期、持续、动态的特征，随着新的管理会计理论的发展，管理层的需求变化，还有就是对先进信息技术的运用，报告体系一定要持续的进行更新与改进。

除了上面提到的，管理会计报告表现出不可复制性特点，一个企业的管理理念是不适用于别的企业的，这是由于各个企业本身的性质、文化、业务、经历不同所导致的。那么作为企业，既然面对这种问题，就一定要深入的摸索出一套真正适合自己的管理会计方法，才可以真正的发挥出功效，但是这就要花费一定的时间，找准重点，最终完成突破。

我个人的观点是，借助财务共享服务中心的建设，积极推动，财务会计、管理会计和财务管理在企业的一体化应用，是不错的选择。因为，财务共享服务中心与管理会计报告体系建设，两者共同的动机都是为企业提供增值服务，高水平的财务共享服务中心和管理会计的本质是一样的，财务共享服务中心是组织建设管理会计体系的根本数据作为支持，但是管理会计是组织建设财务共享服务中心作为最后的方向，管理会计报表体系是其最终成果体现。

（1）建立共享服务中心，把那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在共享中心进行统一处理，从将而更多的财务岗位职能向提供分析、管控、决策支撑等管理会计职能发展，在岗位分离基础上，企业可以分步设置管理会计岗、管理会计科、管理会计处等，财务会计岗位职能逐渐向管理会计转化。让财务会计在共享管理中直接体现出价值增值。

（2）通过共享平台，促成会计信息系统与业务处理系统、预算管理系统和业绩评价系统的有机融合，将战略规划通过业务流程贯彻到具体作业，有助于实现精细化管理的职能，业务更具有穿透性。

（3）从数据收集来看，财务共享服务中心使原来分散的数据得以汇总和统一处理，为管理会计的分析与决策工作收集了大量可靠、低成本的数据。而这些真实的数据正是战略分析、管理决策中的一部分。此外，财务共享中心可以提炼出管理者最关心的报告数据，是管理会计管控思想最基础的体现。

五、结语

管理会计作为企业全局性管控的重要工具，可以更加高效地实现企业战略目标的制定和保障经营管理目标的实现，其重要性日益凸显。构建科学、完善的现代企业管理会计报告体系，将极大地提高企业管理效能，帮助企业赢得全方位的市场竞争。

参考文献：

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[2]高鹏.关于企业管理会计报告体系构建及其应用的分析[J].会计研究，2017 （07）.

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