关键业绩指标法形成的绩效评价在白山昌泰建工集团有限公司的实际应用

任艳玲

白山昌泰建工集团有限公司始建于2005年，2009年实行集团化运作。经过十四年的自我发展和不断完善，已发展成为集工業与民用建筑、房地产开发、市政公用工程施工、集中供热、物业管理、新能源、典当有限公司、商贸中心、养老服务、医疗服务、文化旅游为一体的综合性的企业集团。2018年末资产达20亿元，员工1000多人，设有十三家子公司，年均上缴税金4000万元左右，位居区域内纳税企业前列。

集团公司从2010年开始进行绩效考核管理，本案例通过对该集团绩效考核现状进行分析，归纳了昌泰集团现行绩效管理体系存在的问题，并针对其不足，重新构建了KPI关键业绩指标法的绩效评价体系，并对新旧指标体系的考核结果进行了对比分析，为中小型民营企业提供一些借鉴。

一、背景描述

（一）白山昌泰建工集团基本情况

白山昌泰集团企业的组织架构类型是子公司制，实施的是职能制组织结构形式以及战略操作型的管控模式，内部运行机制是以集权式管理为主要特征。企业经营跨多种行业，其中主营行业方面，建筑行业采取的是建造移交和建设经营转让两种经营发展模式，房地产开发采取的是开发销售自营模式，集中供热采取的是集中采购热源分销给热源用户的经营模式。集团公司目前处于较为成熟的发展阶段。

（二）昌泰集团现行绩效考核机制存在的问题

1.经营者激励机制不够完善

激励方式只有绩效工资及年终奖励方式，只重短期激励，轻长期激励。各子公司经营者年薪差距不大，平均年薪在12万元左右，这种现状，激励作用较小且形式单一。

2.考核指标设计存在的问题

以建筑公司为例，将净利润做为绩效考核唯一指标，按月考核记载，年终累计确认。实施细则如下：（1）完成考核预算指标的100%，全额支付挂钩绩效工资;（2）以净利润为效益指标的考核基数，考核期内，完成考核预算指标的100%以上或未完成考核预算指标，按以下比例增提绩效奖励或扣减绩效：①完成预算指标100%时，绩效增提奖励10万元;②实际与预算指标相比超幅在1～300（含）万元区间的，按实际超额部分的10%计提绩效工资奖励额;③实际与预算指标相比超幅在301～500（含）万元区间的，该部分按15%计提绩效工资奖励额;④实际与预算指标相比超幅在501万元以上的，经集团总经理办公会议研究确定;⑤低于100%按降幅同比例扣减当期绩效工资;（3）绩效工资及绩效奖励计提以年终财务考核记载净利润为准。

这样的考核模式，指标只有一个净利润指标，设计简单，一味地强调短期的财务成果会助长经营者盲目追求高财务指标，仅注重眼前利益，不利于企业的长远利益。

（三）选择KPI关键业绩指标法工具方法的主要原因

1.能够对考核指标进行有效的补充

财务的利润指标有一定的局限性，只能滞后地反映过去的经营成果，受会计政策影响较大，利润率可能被操纵，会加剧管理层的短期行为。

2.用来衡量企业绩效更为真实有效

增加非财务指标能更好地衡量和反映企业未来业绩，更具有及时性，能衡量财务指标无法衡量的对企业未来发展有重要影响的价值创造因素。

3.促进企业战略目标落地，加快企业发展步伐，增强企业经济效益。

二、总体设计

（一）应用关键绩效指标法的目标

通过运用关键业绩指标法，可以促进公司内部决策目标的一致，保证公司整体目标的实现;使各个层次管理者更好地理解公司的战略目标，充分调动其主观能动性，挖掘其内在潜能，规范其经济行为，为自身目标和公司战略目标的实现而努力。

（二）应用关键业绩指标法的总体思路

运用关键业绩指标法，管理层可以从全局出发对业绩进行综合评价，促使企业经营管理的改善。

（三）关键业绩指标法的内容

关键业绩指标法，是对企业业绩产生关键影响力指标的分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。我公司从以下两个维度构建了指标框架：

1.财务业绩评价指标框架

围绕盈利能力、运营状况、偿债能力、发展能力四个方面对经营情况进行客观的、有效全面的评价。

2.非财务业绩评价指标框架

通过分析战略目标和战略规划对于经营活动各方面的基本要求，明确关键价值驱动要素，使公司的战略规划和战略目标转化为各个层次管理者的任务和目标。管理者通过这些任务和目标的确立，明确自身和本部门的工作效果与上级以及同级的关系，对下级进行管理，并以任务和目标完成情况来衡量每个人的贡献大小。

（四）应用KPI关键业绩指标法创新

通过将KPI关键业绩指标法运用于昌泰集团进行绩效评价，保证了公司整体目标的实现;有效促使将战略目标转化为各个层次管理者的任务和目标，弥补了单一考核指标的不足，构建了一个比较全面的业绩评价系统。

三、应用过程

（一）单位组织架构基本情况，以及管理会计专门组织机构及运作方式、部署要求

1.为加强集团公司团队绩效管理工作，特成立集团公司层面的绩效考核领导小组，组长由总经理任职，副组长由集团公司六位高层领导组成，成员分别由集团人力资源部，生产计划部、财务审计部、企业管理部、物资供应部、综合办公室六位部长组成。

2.集团下属五个子公司分别设立由财务部管理会计和相关业务部门人员组成的专门组织机构，该机构由财务部牵头其他部门配合。

3.团队绩效考核日常管理由集团人力资源部负责，生产计划部、财务审计部、企业管理部、物资供应部、综合办公室等部门根据专业管理职责负责各项重点考核指标的考核细则制订及日常考核管理工作。

4.团队绩效考核坚持日常考核与定期考核相结合的方式，于每月5日至10日期间进行，各专业职能管理部门可根据工作实际情况集中或者分别进行专项考核，将各专业考核结果进行汇总。

5.每月15日召开绩效考评专项会议，由各专业绩效考核负责人和各公司主管绩效管理负责人参加，由各专业分别对考核期间的关键业绩指标完成情况在办公OA上进行公开发布，确认当期关键业绩指标考核完成情况，按照考核细则进行评价。

6.经确认的关键绩效指标考核评价结果，由集团人力资源部根据绩效挂钩办法规定，进行核定当期应计提的绩效薪金增提额（或核减额），增提部分按照规定比例和系数发放，核减部分抵扣工资总额，扣减的绩效薪金要落实到每名员工个人工资项下，不得挂账形成潜亏，若形成潜亏，用领导班子成员的绩效工资抵扣。

7.增（减）提的绩效工资在绩效考核后扣减为零时不再扣减，低于最低工资标准的，以最低工资标准支付（以当年核定的最低工资标准为准）。

8.各单位要加强薪酬考核分配的监督检查工作，增强薪酬分配透明度，防止分配过程中克扣员工工资及套领工资现象的发生，经核实，有克扣或套领工资的，除全额追回克扣或套领工资及对相关责任人严肃处理外，对单位正职及主管领导各处以1000-3000元罚款。

（二）关键绩效指标法具体应用模式和应用流程

1.具体步骤

（1）构建业绩评价指标层次结构框架;

（2）为财务类绩效设置衡量指标;

（3）为非财务类绩效设置衡量指标;

以建筑公司为例附表说明企业级KPI指标的建立：（见表1）

2.应用流程

（1）明确企业战略目标，找到企业业务重点;

（2）明确关键业务领域的关键业绩指标（企业级KPI）;

（3）依据企业级KPI建立部门级KPI，以便确定考核指标体系;

（4）设立关键绩效指标考核标准;

（5）审核关键绩效指标。

（三）在实施过程中遇到的主要问题及解决方法

1.在实施过程中遇到的主要问题

（1）企业管理理念落后，整体水平低下;

（2）企业管理者比较重视，但员工积极性不高;

（3）选用的指标缺乏创新，指标设置数量过多。

2.在实施过程中遇到的主要问题解决方法

（1）加强管理层绩效考核方面专业能力的学习;

（2）明确企业战略，对员工灌输理念，加强员工培训，获取员工的支持;

（3）注重指标选取，构建科学的评价体系;

四、取得成效

（一）自从昌泰集团应用KPI关键业绩指标的绩效评价体系以后，其销售利润率总体呈上升趋势，说明企业的盈利能力在增强。（见表2）

（二）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估，促进了绩效兑现，提高了员工工作积极性。

（三）根据绩效评估结果，分析指标完成情况及各种偏差，提出整改建议并采取必要的改进措施，使各级管理层提高了管理技能。

（四）将企业、部门和个人的目标整体联系起来，达到目标方向的一致性，使企业战略在各层级间清晰贯彻。

五、经验总结

（一）关键业绩指标法基本应用条件

1.企业的战略目标非常明确

根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。在此基础上确定企业的战略支目标，将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。

2.企业绩效考核制度及文化氛围已形成

企业文化建设是方向，绩效管理是方法，两者不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，创建的是一种积极的基于绩效的企业文化。

（二）关键业绩指标法应用的关键因素

1.明确企业战略目标，并需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并在集团层面、企业层面、部门层面进行积极有效沟通;

2.完善的绩效考核及评价制度、实施方案、实施细则与组织机构保证。

（三）对改进关键业绩指标法应用效果的思考

1.对KPI指标重要程度进行有效区分，应有效反映企业战略;

2.对KPI指标权重进行有效设计，应突出关键指标权重;

3.控制KPI指标的数量及质量，避免指标体系庞大、繁杂;

4.KPI评价标准应符合企业的实际需要，应综合考虑相关影响因素。

（四）关键业绩指标法应用中的优缺点

1.关键业绩指标法在实际应用中的优点

（1）目标清晰明确，更易于公司战略的实现。

关键业绩指标是企业战略目标的层层分解，通过指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相一致，使公司战略目标的实现有了更多的保证。

（2）有利于个人利益和组织利益协调一致。

由于指标的层层分解，使公司战略目标与个人的绩效目标一致，更利于公司与员工利益协调共赢。

2.关键业绩指标法在实际应用中的缺点

（1）界定和把握关键指标难度较大。

（2）关键指标数量较多，考核难度较大，较易有争端。

（五）對发展和完善KPI关键业绩指标法使用的建议

作为绩效管理核心部分的目标体系，建议从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将员工、战略、运营流程和谐地统筹起来，构建关键业绩指标及权重时，一定要结合企业自身的实际情况来应用，权重设置要合理，指标选择既不要过多也不要过少，要上下沟通到位，及时调整，将每一步都落到实处。

（六）对推广应用KPI关键业绩指标法使用的建议

KPI关键业绩指标法相较于其他绩效考核体系，考核难度更易把握，更适合中小民营企业结合实际情况来应用，建议在实践中去繁存简将此考核体系发挥出应有的作用。

参考文献：

[1]池国华.经营分析[M].经济科学出版社，2017.

[2]周国海.全面预算管理与实务[M].经济科学出版社，2017.