财务共享服务中心的建构和作用

宋 莉

(中国石化上海石油化工股份有限公司，上海 200540)

财务共享服务中心是指利用互联网技术，对企业员工进行后台财务管理，使分散在不同子运营单位的财务模块从子运营单位中抽离出来，形成一个独立的组织，集中进行该项业务的处理，达到降低成本、提高效益的目的。简而言之，就是通过将流程、技术、人员和客户服务进行全方位的改造，打造成全新的财务管理运作模式。

财政部发布《企业会计信息化工作规范》并于2014年1月6日起执行，明确提出支持分公司、子公司数量多，分布广的大型企业和集团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。这说明随着国内大型企业和集团在财务共享模式的推行过程中,国家政策层面也加大了对建立财务共享服务中心的支持力度。

中国石油化工股份有限公司(以下简称中国石化)经历了由计划经济向市场经济的转换，在经济快速发展的节奏中，随着业务的不断发展，中国石化内部(单位)企业和各分(子)公司数量众多，且遍布全国各地，核算分散，管控相对薄弱。对于中国石化而言，如何强化管控统一并落实到位，如何实现转型、构建起完善的管理体系和形成有效的管控模式，已是影响未来发展的关键问题之一。这客观上对财务共享服务提出了融合强化管控和节约成本的更高需求，同时解决目前中国石化所面临的财务管理问题，因此构建财务共享服务中心对中国石化来说有着积极的意义。近年来，中国石化着手成立中国石化集团共享服务公司，建立财务共享服务中心，2018年4月中国石化的分(子)公司之一——中国石化上海石油化工股份有限公司(简称上海石化)财务共享服务系统正式全面上线。

1 财务共享服务中心简介

1.1 财务共享服务系统的可行性分析

首先对企业的组织架构、经营管理、人员情况与系统应用进行全面梳理，然后从业务范围着手，遵从集团公司统一规范，对照企业业务层面进行全面梳理：统一企业内部凭证附件等会计基础工作，梳理企业层面适用会计核算业务场景及其标准核算模板，整理差异并进行分析，上线前按照业务操作规范进行业务调整与整改，再根据企业个性需求协助对服务目录、会计核算业务场景、标准核算模板进行补充与完善。着重在系统范围对企业现行信息化系统的运用进行梳理：将业务流程梳理和会计核算系统、业务管理系统、费用报销系统以及企业本地系统的数据进行核对。企业共享上线前，对私报销业务、对公报销业务、对公支付业务已全部纳入费用报销系统管理，企业开启银企直连、财企直连等资金管理功能。通过梳理各类业务的标准流程，提升企业的标准化程度。

1.2 财务共享服务中心的构建

财务共享服务中心下设9个部门，分别是综合管理部、应付核算运营部、应收核算运营部、报销核算运营部、成本费用运营部、资产核算运营部、资金结算运营部、总账报表运营部和凭证档案运营部。各运营部都有各自的业务范围和操作流程规范，按照现行的法律、法规和各项规章制度，着力与财务共享服务中心提出的“标准化、规范化、高效化”的要求进行建设。

财务共享服务中心建立了财务共享服务运营技术平台，该平台由财务共享服务自助系统(FSS)、财务共享服务运营系统(FSO)、费用报销管理系统(ERS)三大系统构成。同时，三大系统与现有相关业务管理系统(合同管理系统/HR系统/相关企业本地系统)、会计核算系统(ERP/TMS/会计集中核算系统)紧密衔接，会计核算、资金结算和报表出具等业务处理在相应系统中进行。

在财务共享服务运营技术平台上实现业务审批、资金申请审批支付、凭证生成的全流程线上处理，提升集团管控能力，提高财务运行效率，规范集团业务操作流程和标准。

1.3 财务共享服务中心的业务流程

财务共享服务中心对企业现有的流程进行全面梳理，做出改进和改良，财务共享服务中心的构建本身就是流程再造的过程。通过与企业数据的连接和互换集成，增加了衔接流程，构成了财务共享中心的业务流程。

企业业务部门以原始凭证等单据为内容在FSS系统按照合适的业务类型提交FQ服务申请，或者在ERS系统提交BX报销申请，由企业财务部门接收、初审并邮寄至财务共享服务中心，财务共享服务中心档案运营部签收、审核、扫描、质检单据后，进行服务请求派工，各核算运营部根据扫描影像件进行账务处理、凭证审核、报表生成，最后由档案运营部进行装订归档。简单概括为“先邮寄、扫描，后记账”是财务共享服务中心会计核算的总体流程。

为了使企业业务能及时入账，体现财务共享中心高效化的特点，企业在FSS系统提交的FQ服务申请分为：日常申请、紧急申请、归档类申请、补单申请。在ERS系统提交的BX报销申请分为：日常流程和紧急流程，解释同FSS系统。日常申请是企业处理日常业务时的申请，当财务共享服务中心收到原始单据后，才进行账务处理。财务共享服务中心对上海石化承诺，原则上从申请状态为已发送FSO、单据状态为质检通过起计算工作日48 h内完成该FQ服务或BX报销申请。当企业的业务需即刻入账，来不及等到原始单据寄送到财务共享服务中心再处理时，则先提供做账所必须的电子附件(拍照上传发票、审批单或EXCEL表格等电子形式)，提交紧急申请，待原始单据收集齐后再邮寄至财务共享服务中心，按双方协商确定的时效标准执行，即工作日15点之前的单据，申请状态为已发送FSO起，尽量在2 h内完成该FQ服务或BX报销申请。紧急申请一般用于月底单据和来不及邮寄时。

使用流程再造进行重组工作并将其融入财务共享服务中心，使得其更好匹配组织结构并提高管理效率。流程再造和财务共享服务系统的结合是财务共享中心构建的理论基础。

2 财务共享服务中心发挥作用

2.1 提高工作效率，加强成本管理

财务共享服务中心的建立支持企业加强成本管理，财务共享精简了企业的财务组织，降低了人力成本。财务共享中心由于规模经济和专业化分工，有些岗位(如扫描岗位)无需专业性很强的人员，这样就可以帮助集团公司分流一部分富余劳动力。财务共享中心的共享业务采取抢单及计件制考核业务量，提高了财务共享中心工作人员的主动性和积极性，从而在降低成本的同时提高了工作效率。

财务共享不仅可以有效降低企业人力成本，还可以推动企业精细化成本核算。实施财务共享后，各企业的成本核算集中体现在财务共享平台上，交易过程变得清晰明了，统一规范了各企业财务核算口径，避免了各企业之间财务处理可能存在的差异，使企业整体成本数据更具有真实性、完整性和可比性。这不仅使管理层可以全方位掌握各企业的成本信息，进行成本变动趋势分析和比较，做出财务评价，有效规划防范虚增成本风险，加强了企业成本管理能力。

2.2 提升财务信息质量，增强管控能力

财务共享的数据直接来源于交易端，实现了数据的统一和信息的共享，如物料编码、供应商、客户和银行主数据的维护得到统一。财务共享服务中心使用中国石化统一的财务科目表，各企业的核算业务和会计报表得到统一，还可以通过对财务共享信息化平台设置预算管控，可以实时监控、反馈各单位的预算执行情况，有效地实现费用控制，这使得预算管理部门可以获得更高质量、更完整的历史数据，制订出更加准确、公平的预算方案，预算分析和考核，提高了财务信息的专业性和可比性，预计和推断企业未来销售、利润、成本及资金变动趋势和变化水平，在提升财务信息质量的同时规避了管控上的风险，为企业经营决策提供可靠依据。

2.3 支持企业加强绩效管理

财务共享给中国石化和下属各企业带来管理领域的深刻变革，财务共享依靠信息系统进行流程管理和组织再造获得丰富的、高质量的、计算口径一致的基础数据，经过汇总、整理、分析，使业绩评价指标更全面、结果更合理，分解各个内部管理层次的相应职责、权限及所承担义务，通过考核评价各责任中心履行职责情况，反应其真实业绩，形成激励机制的主要依据，利用这些透明化信息进行绩效管理，实时展现绩效管理的成果。

3 进一步发挥财务共享服务中心作用的建议

财务共享服务中心的建立不仅成为企业强化管控、降本增效的有力工具，还对转型期的企业具有重大的意义，强调了在整合、精简和处理原来分散的财务资源的过程中对管理控制能力的完善和细化，提升了企业管理和决策能力。但是，在财务共享服务中心提高共享服务过程中也发现了一些问题，为了更好地发挥其作用，建议做好以下几个方面。

3.1 提升前端业务规范化、标准化

财务共享服务中心在构建共享服务平台业务、财务对接的过程中对于同性质的业务能集中化、标准化处理，但是对于非标准化的业务，如在发票校验时发票金额和入库单金额不一致，操作就显得不顺畅，为了提升业务处理能力，建议对于财务共享服务前端业务的原始凭证信息都要统一化、标准化，做到与入账数据无差异。对于订单合同允许范围内差异、超出费用报销规定报销额等的特殊业务在提报申请单时需在备注栏加以备注并写明情况。

3.2 及时传递业务，加强业务沟通，提高工作效率

财务共享服务中心的核心业务流程是实物流、信息流和资金流的有机融合。企业业务利用网络把资料数据在共享系统及时发起并提交申请，纸质单据实物由快递及时传送至财务共享服务中心，才进入审批流程并进行处理流程，所以业务的及时传递很重要。对于有问题业务及时通过电话和网络沟通，建议在共享平台进入界面就有问题单据的个人信息提示，只有这样才能保证业务流程的及时性和准确性。

3.3 加强人员队伍建设

财务共享服务中心的业务操作岗位人员对于单一的、重复的会计核算一般都能在规定的时间内进行会计凭证处理，但是对于较复杂一点，要具有专业财务知识的账务处理就显得有些茫然。财务共享服务中心通过抢单和计件制的方式进行员工考核，使得业务操作岗位人员不固定，即使同类型业务这次会操作了，换个人员又不会操作了，这类业务就需要丰富的专业知识和财务管理领域的业务专家，建议财务共享服务中心在人员配置上有所侧重点，同时要加强人员培养和财务业务知识培训，把即懂业务、财务，又懂信息系统的人员充实到财务共享服务中心的业务操作岗位上来。

4 结语

财务共享服务中心在中国石化集团内的建立，运用财务共享模式，借助流程标准化，在降本增效的同时还服务于企业财务的转型，是解决中国石化快速发展中管理薄弱的有效路径。保障中国石化在日益激励的市场竞争中拓展新的业务，制定适合自身的发展战略目标，推动公司整体价值的提升。

财务共享服务中心借助与自身的管理运营优势，可以帮助各企业财务人员依托数据平台，从繁琐的基础性工作中分离出来参与到公司的经营活动中来，为企业管理决策提供财务分析及建议，发挥财务的管理职能，为行使战略财务和业务财务融合奠定基础。

财务共享服务中心还可以利用大数据中心挖掘增值管理价值。利用数据分析发现管理改进方法，如拓展资金管理业务功能，精确提供业务资金需求，通过对资金流动性分析，及时预测各企业的资金需求，并实时监测，拓展资金调拨功能，提升资金利用率，充分盘活闲置资金，降低融资规模和利息成本，投放于短期保本型项目等，进而提高集团整体的盈利能力。在信息技术的支持下使财务共享服务有更好的发展空间。