新形势下国有集团企业绩效管理体系的现状与思考

嵇双花

摘要：文章以 SGX集团公司为例分析了国有集团企业绩效管理现状，分析了问题产生的原因，并对如何改善企业绩效管理工作，提升管理效率进行了一些思考， 寻求适合国有企业绩效管理机制，从思想、人员、体制、机制创新方面着手，进行体制机制创新，建立完善与现代企业管理要求相适应的政策制度，实现职工自身与企业战略目标实现的双赢。

关键词：国有企业；绩效管理；现状；思考

在新的国有企业改革不断深入的浪潮下，对企业的内部绩效管理工作展开系统性的分析，是建立健全国有集团企业绩效管理制度的必然要求，也是适应当前社会经济发展形势的迫切需要，同时也是国家强化创新对国有企业管理的重要手段。 以 SGX集团为代表的国有集团企业想要在国企改革的浪潮中成为中坚力量，更要全面认识绩效管理，抓住绩效考评重点，使绩效管理制度能有切实有效地运行，发挥其监督激励作用，全面提升公司管理水平和职工工作业绩。

一、SGX集团现行的绩效管理制度

成立于1990年的SGX集团旗下拥有26家实体公司，4家境外窗口企业， 1家控股上市公司，1家专业化创业投资集团，参股26家企业，随着集团各板块业务的飞速发展，有效、高效的绩效管理对企业的可持续健康发展尤为重要。从2010年集团开始启用现有EVA绩效管理模式，并持续跟踪完善，集团管理部门主要担负集团层面考核指标、评价标准的制定及事后跟踪考核工作，各子公司和广大职工实行绩效考评制度，各部门负责人负责承担绩效目标明确、绩效管理协议签订等任务。每年10月末，各子公司和部门开展年度绩效计划制定工作，明确考核核心指标和重点任务，绩效办公室将计划汇总整合。2月中下旬，集团总公司对与各子公司签订年度考核目标责任书，并对各公司年度重点任务进行逐一分解。集团绩效办公室每季度对各公司绩效考核情况进行总结分析，针对发现的问题提出具有可行性的建议。集团总公司对所属各子公司的年度绩效考评结果，与各级领导层的年度薪资待遇直接挂钩，各子公司对职工的考评结果与职工的薪资待遇直接关联，一个以薪资待遇为衡量标准的内部绩效管理体系基本建立。

二、以SGX集团为代表的国有集团企业绩效体系运行现状

面对复杂多变的社会经济环境，各国有企业开始从加强内部控制着手，在生产经了企业新一轮的发展。但由于各种因素的制约与影响，国有集团企业的绩效管理工作仍然存在一定的问题与隐忧，主要表现在：

一是企业绩效管理与所承担的社会责任不相匹配。以SGX集团为代表的国有集团企业绩效体系中，大多为企业发展与内部管理需要的指标，与国有企业承担的社会责任相匹配的社会责任指标非常少。作为国家所有的国有企业，生产经营活动在追求营利的同时，企业发展也与其所承担的社会责任无法分开。缺乏外部社会责任承担的企业内部绩效管理制度体系，于内无法调动员工工作热情，对外无法服务惠泽广大人民，最终影响企业的长远发展。

二是尚未形成标准、有效、实用的绩效考核体系。在SGX集团，绩效管理工作由集团人事部门牵头负责，其他业务部门单纯认为绩效管理工作是人事部门的事情，参与即可，没有深入了解绩效管理对管理和业绩提升的重要性，在制定绩效考核目标时，往往没有结合实际工作情况，也没有进行意见征集，仅仅关注考核的结果，没有把握考核的过程，存在“有办法无考核，有考核无内容”的现象，尚未形成标准、有效、实用的绩效考核体系。

三是职工参与绩效管理主動性不足。国有集团企业作为自然垄断型企业，市场竞争压力同其他类型公司相比较小，绩效管理的新式标准理念与国有企业传统的管理方式存在一定的差异。部分管理层和职工缺乏对绩效管理的深刻认识，考核结果难以得到有效利用，反而造成管理层脱离实际生搬硬套绩效考核制度，职工对绩效考核结果无所谓的局面，没有营造出良好的绩效管理文化氛围。

四是绩效管理指标不全面，考核结果难公正。国有集团企业绩效管理应是一套总体联动、上下协调、横向协同的管理体系，并没有引起大多数国有企业领导层重视，绩效管理内容还存在着与实际工作不相适应的地方，重点不够明确，绩效管理的实际操作的过程中，仅仅把职工岗位目标作为主要考核内容，职工个人职业生涯目标与集团企业发展战略的关联度还不够，基层绩效考核制度中的积分考核模式、评价制度等方面还不够完善。绩效管理的核心作用在于通过系统有效的管理方法，评定督促职工的工作业绩，提升职工对集团企业的认同感和归属感，实现企业发展与职工个人进步的双赢，而现实中，部分成员企业的绩效考核流于形式，怕得罪人搞平均主义、轮流坐庄等，存在“只考勤、不干活、钱不少、不得罪人”等现象，职工“干多干少、干好干差”都一样，考核结果也因为各种人为因素影响，并未体现考核的公平公正，绩效考核的奖勤罚懒作用并未真正凸显。

三、完善SGX集团绩效考评制度提升管理效率的几点思考

国有集团企业要想实现企业价值的最大化、利润最大化等核心目标，需要从思想、人员、体制、机制创新方面着手，充分利用现代绩效管理激励制度，建立完善与现代企业管理要求相适应的绩效管理考评体系，带动企业向规范化、科学化管理方向发展。

（一）明确国有企业社会责任绩效目标

国有企业具有特定的社会职能，往往担负着相应的经济效益、社会效益、环境效益等责任，在制定和实施企业内部绩效管理制度时，应将对社会的责任和社会对企业的监督融入绩效管理，将社会责任作为国有企业服务社会的终极目标。

在经济全球化发展日益深入的新发展形势下，社会各界高度关注国有企业社会责任承担状况，有效担负相关社会责任也已成为社会对国有企业绩效评价的重要内容之一。企业间的业绩竞争与可持续发展很大程度上是自身“软实力”较量，国有企业要想与全球化大公司同台竞技，就必须明确企业社会责任绩效目标，调动广大员工参加社会责任建设的积极性和主动性，树立负责任国企形象，实现企业与社会共享经济发展成果。

（二）深入宣贯全面绩效管理观念

绩效管理是提升企业运营效率，充分调动职工积极性的一种先进管理思想，将逐步引导企业管理更加科学化、规范化，确保企业战略发展目标与职工个人绩效两辆马车并驾齐驱。绩效管理应该是一个系统全面、联动动态发展的体系，与企业文化共同渗透入企业管理与运营的各个方面。要想去的绩效管理实效，需要循序渐进，注重引导，在充分考虑职工诉求的前提下，深入宣贯全面绩效管理观念，只有上至管理层，下至基本职工都深入了解绩效管理的意义所在，绩效管理工作才能更好发挥应有作用。

（三）建立健全科学有效的绩效考评体系

科学有效的绩效管理指标体系是落实绩效考核制度的基础。指标体系建立过程中，要全面梳理当前集团公司运行的各项规章制度，将企业发展战略目标与职工意愿相结合，结合各子公司、各岗位的工作性质与内容，进一步修订总公司与各子公司、部门的绩效管理指标体系，重点解决指标量化与各部门横向沟通协同问题。定量考核评价是基础，定性指标为补充，全面考核各单位、职工业务完成情况。透明绩效考核过程，接受职工监督，及时向职工公布反馈考核结果，建立绩效目标建立、实施、考核、反馈、总结的闭环管理，形成人人考核、人人争先的良性循环，真正发挥绩效管理作用，推动员工与企业的共同发展。

（四）充分发挥绩效管理效用

绩效考核结果关乎职工切身利益，是对职工工作付出的认可与回报，直接硬性职工工作积极性，进而影响公司整体绩效发展，因此，公平、公正、公开的绩效管理实施过程，是充分发挥绩效管理效用，促进共同发展的保证。要严格按照绩效实施细则开展月度、季度、年度考评工作，加强本部二级月度绩效考核与薪资待遇兑现的管控。同时，考核结构不仅与薪资待遇直接挂钩，更要作為职称评聘、技能鉴定、人才选拔、干部任用、评优评先、岗位调整等各方面综合考虑的重要依据，引导绩效考评发挥正面激励而不是考核作用。通过公平、公正、有效的激励，将绩效管理工作变为一中发现人、关心人、培养人、回报人的有效管理通道，促进国有企业与社会经济的持续健康发展。

四、结论

国有集团企业绩效管理体系建设是一个长期持续完善提升的过程，绩效考评也不是一劳永逸的，所以国有集团企业在绩效管理体系的建立、运行过程中，要紧跟经济发展潮流，建立一套有效、长效的管理、监督、评价系统，在集团内部形成了“用绩效考核指标说话”的良好发展局面，使企业日常管理形成良好的循环， 带动职工工作积极性，提升管理效果， 从而促进企业稳健发展，实现职工个人工作目标与企业战略目标的“双赢”。

参考文献：

[1]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.

[2]吴绍棠，龙玎，夏天.绩效管理的变革与创新研究[J].湖北经济学院学报，2014（01）.

[3]林新奇.绩效管理[M].东北财经大学出版社，2010.

【作者单位：霓达精密传动（常州）有限公司】