刍议中小企业全面预算管理存在的问题及对策

李奎

摘要：作为经过诸多机构、学者和企业界广泛认可的管理工具，全面预算管理可以实现企业资源配置最优化，提升企业业绩，深受企业家的青睐，在企业中得到了广泛应用。

但是，全面预算管理目前在我国企业，尤其是中小企业的实践运用并不成熟，存在诸多问题，此文概述了全面预算管理存在的各种问题和现象，提出针对性的解决方案，以期为企业开展全面预算管理提供借鉴。

关键词：中小企业;全面预算;问题;对策

随着全球经济一体化的发展，企业如何在日趋激烈的市场竞争中占据一席之位成为各企業面临的主要问题。作为从国外传入的优秀管理工具，全面预算管理可以有效配置企业财务、非财务资源，合理安排企业未来经营活动和经营目标，促进企业经营管理水平的提高，成为国内企业提高竞争能力的重要管理手段。

一、全面预算存在的问题

全面预算管理在国外经过多年的发展、实践，应用较为成熟，传入我国后，得到大量企业的关注与重视，许多企业也在努力尝试使用这一管理工具。但由于我国实际应用时间短，从国内企业尤其是中小企业应用效果来看，存在各种各样亟待解决的问题。

（一）预算管理脱离战略目标

预算编制的理念，通常是我们拥有什么样的资源，我们怎样利用这些资源，我们能达到什么样的目标，没有考虑达到的这个目标是否与企业的战略目标一致。从而导致预算管理偏重于年度经营目标之类的短期计划，忽视企业可持续发展的长远规划，无法引导企业各预算主体聚焦战略，达成目标。

（二）预算管理意识淡薄

有人认为预算管理仅仅是配合财务部门完成的工作任务，其他部门参与、配合的积极性不够、重视程度不高。

有人认为推行全面预算管理是因为公司经营情况不好，资金短缺，需要通过编制预算来达到控制各部门花钱的目的。

有的企业管理层没有把预算管理作为一种内部管理必需的工具看待，没有认识到预算管理的重要性，仅把编制预算看成完成上级部门布置的任务，或者作为向上级部门要钱的手段，更谈不上组织中层管理者们更好进行预算管理工作，从而使企业整体缺乏对预算管理的合理认知，导致预算管理流于形式。

以上种种情况的存在，导致企业缺乏全员参与的意识和基础，对预算不重视，不配合，甚至敷衍了事，从而难以充分发挥预算管理的作用，一定程度上阻碍了公司的发展壮大。

（三）缺少健全有效的预算管理机构

出于成本考虑，很多中小企业没有构建专门的预算管理机构，由财务人员兼任预算管理人员，负责预算管理工作。但是，预算管理涉及的资源调配、业绩考核等内容，超出财务部门的工作范围，受限于部门职能和人员知识结构，预算管理人员往往心有余而力不足。

有的企业虽设置了专门的预算管理机构，但人员配备不到位，职责权限不明确，导致企业预算编制、执行、控制和考核推动力不足，无法有效发挥预算管理的作用。

（四）预算编制方法不科学

有的企业没有充分考虑自身业务特点，基础管理水平等情况，未仔细研究各种预算编制方法的优缺点和适用范围，导致预算编制时选择了不适用本企业的预算编制方法，无法发挥预算管理应有的功能。

有的企业教条主义严重，在企业生产经营周期发生变化后，仍然采用之前的预算编制方法，导致预算编制方法和企业现状不协调，预算管理重点不突出，编制的预算与实际相脱节，管理效果不明显。

有的企业虽选择了合理的预算编制方法，但在应用时没有规避该方法存在的缺点，造成了预算松弛和浪费。例如在选择增量预算法后，如果没有将以前非必须的、不合理、偶发的业务剔除，就会对以前不合理的、浪费的成本费用以及偶发性的成本费用予以承认，增大预算编制的基础，导致预算规模越来越大，有可能陷入收入增加而利润没有随之增加的窘境。

（五）预算编制方式不合理

“民主是最没有效率的管理。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长迅速的企业里，领袖应该带着霸气。”郭台铭的这句语录被国内不少中小企业领导人视为座右铭，由此造就不少企业领导人在管理企业时独断专行，一言堂。

领导人强势的企业，编制预算时，从企业的战略目标到企业内部预算单位的各种经营指标均由最高管理层决定，较低层级只能按照预算原则执行预算。长此以往，企业内部形成“为了预算而预算”，“领导就是预算”等不良现象。

这种权威式预算，容易出现企业内部预算单位经营指标脱离实际，有的预算单位富裕，有的预算单位不足，出现“用完预算”或“预算不够”等不合理情况。

（六）绩效考核与监督机制设置不合理

预算管理主要包括过程管理和结果管理，企业在制定考核指标时，往往注重结果管理，忽视了过程管理。具体表现为侧重于定量考核，对各预算单位预算执行的效果进行考评，而对预算编制是否及时、准确，预算分析工作是否及时、到位、是否发现了公司运营中的问题、是否提出了改进方案、预算调整是否按程序执行等定性指标无考评监督或在考评监督体系中分量不足，导致全面预算管理无法有效开展。

预算考核指标不科学，容易导致预算执行单位注重个体利益，忽略公司整体利益。例如对市场部只设置签订合同额指标，不设置销售回款率指标，会刺激市场部采取激进的销售策略，给客户不合理的账期，影响公司资金流入速度，导致公司资金紧张。

（七）预算与实际业务相脱节，无法合理调度资源

企业通常在每年年底编制下年预算，次年年初完成预算编制。为维护预算的权威性，通常不轻易进行预算变更。

当企业经营情况与编制预算时预计情况相比，发生较大变化时，会出现预算不契合企业实际，无法科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，甚至会造成资源浪费的现象。例如企业立项的某研发项目，在年初做预算时市场前景广阔，预计未来能给企业带来较大收益，但随着时间的推移，市场发生变化，该项目市场前景黯淡，市场价值不大甚至无价值。此时企业若不及时调整预算安排，研发部门继续按照预算进度持续地进行研发投入，会对企业人力、物力和财力造成浪费，降低企业盈利水平。

（八）预算执行过程中管控功能不到位

由于能及时掌握预算执行的实际数据，很多时候财务部门成为预算管控的首选机构，承担了预算日常管理的职责，业务部门很少参与或不参与。

由此，对于预算执行过程的管控，很多企业依赖财务人员定期提交的预算执行分析报告。但财务人员受限于专业知识，很多时候在预算执行分析报告中只是简单对比预算与实际的差异，实际与预算的偏离程度，停留在数字分析层面，很难揭示数据背后深层次的业务层面问题，更无法从业务层面提出解决偏差的针对性措施。久而久之，预算分析报告成为鸡肋，财务人员花大量时间写成的分析报告，呈送公司领导层后被束之高阁，大大影响了财务部门撰写分析报告的积极性，财务部门最终可能敷衍了事。

（九）预算管理信息化程度偏低

全面预算管理的效果在很大程度上取决于企业内部信息传递的及时性，信息如果不能及时、准确、全面的传递到预算管理部门和管理层，将无法做到有效的过程控制，从而影响预算管理的最终效果。

但是，出于成本、灵活性等方面的考虑，很多中小企业在预算编制、过程控制、预算与实际对比、结果考核等方面依靠自制的word、EXCEL等辅助工具，没有建立有效的信息系统支持，导致数据收集工作量大、效率低、准确性差、信息滞后，无法做到预算执行过程中的实时监控和风险的及时预警，往往事后才能做预算对比、控制、进行风险提示，成为事后诸葛亮。

（十）重编制、轻执行

企业在编制预算时，广泛召集各个部门、分子公司等预算编制单位负责人、经办人参加预算启动会，大张旗鼓的进行预算动员和编制培训，在编制过程中反复与相关预算单位沟通预算数据和指标，耗费大量人力和时间，历时数月。

但在公司經营过程中，滥用预算外特批流程，绕过预算控制，超预算、预算外支出层出不穷，更有甚者，以预算与实际偏差较大，不具操作性为借口，将预算束之高阁，完全弃用。

二、解决办法

预算管理是一个全面、系统的工程，涉及环节众多，参与人员广，在实际运用过程中存在各种各样的问题和困难。为解决预算管理存在的问题，充分发挥其在企业经营管理过程中的作用，特提出如下解决方案：

（一）企业预算管理与企业战略目标协调

预算目标是战略目标的表现形式，是公司战略的阶段性目标，因此，明确、合理的企业战略目标是预算管理目标确定的基础和前提。在设定预算管理目标时，要充分考虑企业战略目标导向，结合企业所处发展阶段，内外部环境，制定科学合理的预算目标，保证短期目标与长期目标的协调一致。

由此，在充分考虑企业战略目标后，设定企业预算管理目标的理念相应的变为：企业战略要求我们达到什么目标，我们该如何实现这个目标，为了实现这个目标，企业还缺少哪些资源。

（二）加强预算知识宣传、培训，提高公司各层级对预算管理重要性的认知程度

预算管理工作的顺利开展、作用的充分发挥，离不开公司全体人员的大力支持。为此，企业的预算管理部门和人员需要利用一切可能的机会对公司各层级人员开展预算管理知识方面的培训教育，使公司各层级人员逐渐从对预算管理的认知误区中走出来，减少预算管理的编制、执行、控制和考核等环节的阻力，得到公司从上到下的齐心协助，为预算管理充分发挥作用打下坚实的基础。

开展预算管理知识培训的方式有预算管理部门和人员在公司内部进行的预算知识宣讲;邀请全面预算管理方面的专家、学者到企业内部开展全面预算管理方面的专题讲座;组织高管和中层管理干部参加外部培训机构的预算知识培训等。

上述培训的周期可以是定期的，也可以是不定期的，培训时间和频率视本企业各层级人员对预算认知的程度而定。

（三）建设完善的预算管理机构

组织机构是企业进行任何管理的基础，健全有效的预算管理机构能为全面预算管理有效发挥作用提供良好的保障。

首先，企业应当成立预算管理委员会，作为全面预算管理的决策机构，决定全面预算的重大事项，在全面预算管理体系中居于主导地位。预算管理委员会主要对董事会负责，其主要成员一般由董事长、总经理、总会计师、副总经理、主要职能部门负责人构成。

其次，企业应成立全面预算管理办公室，作为全面预算管理的日常工作机构，具体负责全面预算的组织领导和编制、审核、执行、控制、反馈、分析和考评等日常工作。预算管理办公室一般设在财务部，其主任一般由总会计师兼任，工作人员应由财务部门、业务部门、人力资源等职能部门负责人共同组成，从而保证预算管理办公室知识结构完整，能有效的进行预算管理。

再次，企业应当根据权责范围，将企业内部各预算责任单位划分为若干个预算执行机构，例如收入中心、成本中心、费用中心、利润中心、投资中心等，负责本单位预算的具体实施。

最后，组织机构完善后，人员配备需要跟上，如条件允许，可配备专职的预算管理人员。

（四）建立科学、丰富的编制方法

正确、合理的预算编制方法是预算编制成功的基础，也是全面预算管理有效实施的前提。因此企业在编制预算时需遵循经济规律，充分考虑行业特点，所处发展阶段，基础管理水平，企业战略，选择合适的预算编制方法。

预算编制方法多种多样，常见的预算编制方法有增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、作业预算、项目预算等，这些预算编制方法各有特点，适用于不同的企业、企业的不同发展阶段。

预算管理人员需了解各种预算编制方法的优缺点，在实际运用时适当规避其缺点，提高预算编制的合理性和科学性。例如增量预算法，在预算编制时将以前不合理的、浪费的成本费用以及偶发性的成本费用从编制基础中剔除，减少基期不合理因素影响，将会使预算编制更合理、更科学。

另外，企业编制预算时，针对不同的业务类型和管理需要，可以将多种预算编制方法混合运用，达到合理编制预算，提高经营水平的目的。

（五）选取合适的编制方式

预算编制方式有权威式预算，参与式预算和混合式预算，混合式预算综合了权威式预算和参与式预算的优点，运用效果较好。

在预算编制过程中，为保障预算管理的成功实施，可以与各个预算单位充分沟通，反复推敲，不断提高预算的科学性和可执行性，规避权威式预算的弊端。

（六）建立科学合理的预算考核奖惩和监督机制

预算编制完成，能否达成预算目标，过程管理非常关键。因此，企业在注重结果考核的同时，过程考核不能放松，达到结果控制与过程控制有效结合的状态。

企业要本着公开、公平、公正的原则，科学合理的设定结果考核指标，避免部门局部利益与企业整体利益产生矛盾。针对不同的考评对象，实行货币激励与非货币激励灵活应用考评政策，充分发挥考核的激励作用。

（七）加强对预算执行的过程监控，及时合理调整预算，避免预算管理与实务相脱节

预算的健康、有效执行是保证企业战略、经营目标顺利实现的基础。企业要加强预算执行的过程监控，及时发现预算执行过程中出现的问题，做出适当调整，便于解决问题，使预算契合实际。

不可出现过于强调预算的刚性，在企业内外部环境发生重大变化，预算执行结果与预算目标产生较大偏差时，仍僵硬的执行预算。

不可出现过于强调预算的灵活性，预算调整频率过高，或预算控制松弛，出现大量“超预算”、“预算外”的情况，失去预算管理的事前控制作用，使企业走入另外一个误区。

（八）加强业务部门参与预算管控的力度，提高预算管理人员综合素质

业务部门参与预算执行管控后，针对发现的问题，能够深挖预算执行偏差背后深层次的原因，从而能提出解决问题的针对性措施，发挥预算管理应有的作用，顺利实现预算目标。

打铁还需自身硬，预算管理人员职业素质的不断提升对企业预算管理水平有极大的促进作用。因此，作为预算管理的首选机构，财务人员要通过对财务知识、企业管理，内部控制等知识的不断学习，加深对企业业务的了解，增强自身能力建设，努力成为综合能力过硬的预算管理人才。

（九）建立信息化支持系统，有效协助企业全面预算管理

在缺少信息系统支持情况下，企业预算编制效率低下，调整不及时，收集实际运行数据困难，预算与实际数据无法实时对比，预算管理停留在事后分析、控制阶段，无法做到事前控制，给企业效益带来损失。

为提高企业预算编制的效率和事前、事中控制水平，达成预算控制目标，企业有必要加强信息化投入，制定科学合理的预算编制、管理流程，利用计算机软件编制预算，收集实时数据，进行预算控制和考核，为企业管理层提供准确、及时的信息。

从短期来看，信息化投入会增加企业成本，但长期来看，预算管理水平的提高，将使企业受益匪浅。

（十）加强预算执行控制和考核，避免出现重编制，轻执行现象

預算主体需要充分认识到预算管理对企业效益提高的有效性，避免出现为应付上级管理、满足政策要求而编制预算，事后不严格执行、甚至不执行情况的出现。

在企业经营过程中，需加强预算执行中的过程控制，刚柔并济，避免出现预算僵化和预算宽松两种极端现象，落实预算考核，以达成预算管理目标，避开重编制、轻执行的误区。

三、结束语

目前，全面预算管理虽然在中小企业应用中存在各种各样的问题，但不可否认，预算管理是公司进行事前、事中、事后控制的有效工具，可以合理调配企业资源，促进企业价值的提升。因此，针对出现的问题，企业需要积极分析，查找原因，并采取针对性措施，努力促成全面预算管理在本企业的成功运用，实现企业效益最大化目标。

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