煤炭施工企业完全市场化项目部运作模式的研究

刁枝彬

摘 要：作为煤炭施工企业，在传统的项目管理模式下，项目部管辅人员多、内涵发展意识不强、项目经理“权责利”不统一、市场开拓效果不明显等问题已严重制约了企业的发展步伐。因此，打破传统管理和惯性思维的束缚，积极推动管理机制创新，大力推行以“自由竞聘、自由组阁、自主经营、自主分配”为主要特征的完全市场化项目部运作模式，是煤炭施工企业应对危机挑战的必由之路。本文从推行完全市场化项目部运作模式的目的意义、主要做法等方面进行了研究。

关键词：煤炭施工企业  运作模式

一、推行完全市场化项目部运作模式的目的意义

面对煤炭市场持续低迷、基建工程量急剧缩减、矿井单位大幅压价等诸多困难和挑战，煤炭施工企业长期以来形成的传统项目部管理模式已不能适应新形势下企业发展需要。一是管理层级多、管理部门多、管辅人员多，特别是项目部班子职数多、区队副队长以上管理人员过多已成为各项目部普遍存在的问题，项目部管辅人员配置不合理造成了管理资源的浪费，使得项目部的管理成本过高;二是内涵发展意识不强，只注重公司收入、利润指标的完成情况，对项目部成本效益控制缺乏有针对性的措施和有效的监督，有时片面追求规模，成本费用控制不力，虽然实现了收入的增加，但是项目的盈利能力并不高;三是项目经理“权责利”不统一，工作缺乏积极性和主动性，只是被动接受公司安排的工作任务和各项检查，特别是在工程承揽方面“等靠要”思想严重，自主走出去承揽工程的意识不强，市场开拓效果不明显。四是方大公司以施工为主的行业性质，决定了公司项目部多、门类多、地域广且分散的特点。项目部管理应当走“靠制度约束、靠机制激励”，外加公司严格“管理考核”的发展之路。这也是大型央企、国企、民营施工企业的普遍做法。从近几年的情况看，方大公司虽然已经建立了相对比较完善的管理制度体系，但制度落实和监督管理不到位，更缺少必要的激励机制，项目部粗放式管理的问题没有从根本上解决。因此，打破传统管理和惯性思维的束缚，积极推动管理机制创新，大力推行以“自由竞聘、自由组阁、自主经营、自主分配”为主要特征的完全市场化项目部运作模式，不仅能够调动项目部管理人员开拓市场的积极性，而且有利于自主成本控制、提高盈利能力，是煤炭施工企业应对危机挑战的必由之路。

二、推行完全市场化项目部运作模式的主要做法

（一）建章立制，广泛宣传发动

针对公司实际，先后制定了《方大公司项目部完全市场化运作管理办法》、《方大公司完全市场化项目部经理竞聘及组阁的管理办法》，从工程项目内部招投标管理、工程合同管理、人力资源管理、工程施工管理、工程结算管理、材料管理、财务核算管理、经营分析与考核监督管理等方面建立起來较为完善的制度体系，对各项工作提出了具体的要求，为推行完全市场化项目部奠定了制度基础。

（二）强化措施，稳步推进实施

在完全市场化、标准化项目部人员配置标准范畴内，由项目经理自由组阁班子、自行确定管理人员，赋予了项目经理更多的用人权;在落实招标管理规定、公司集中组织招标的基础上，材料价格一律经项目经理认可，招标价格过高的材料可以不予采用，赋予了项目经理更多的材料选用自主权;在公司分包商平台范围内，由项目经理根据工作需要自主选择施工队伍，赋予了项目经理更多的队伍选择权;在按照合同约定对项目经理进行严格考核的前提下，坚持“交够公司的、剩下全是自己的”的原则，由项目经理确定剩余利润分配方案，报公司审核后执行，赋予了项目经理更多的收入分配权。

（三）加强保障，确保规范运作

为确保完全市场化项目部能够规范运作，方大公司建立完善了各项保障机制。一是建立监督管理机制。成立市场化项目部组建监督委员会，负责对市场化项目部组建过程实施监督、检查;成立市场化项目部资产清查委员会，负责对市场化项目部资产的清理核查工作;成立市场化项目部劳动关系协调委员会，负责对市场化项目部劳动关系进行协调;成立市场化项目部经营成果考核委员会，负责对市场化项目部业绩责任目标完成情况的考核工作。二是组建内部人才市场。制定《内部人才管理暂办法》，组建内部人才市场，对因推行完全市场化项目部运作产生的富余人员全部纳入内部人才市场统一管理，由内部人才市场管理办公室组织人员培训和重新竞聘上岗，为稳定职工队伍，确保项目部完全市场化运作有序推进提供保障。

三、结束语

总之，完全市场化项目部运作模式能够发挥项目管理人员的主观能动性，积极主动地抓好工程承揽和项目成本控制，提高项目创收创效水平，是煤炭施工企业抓好项目管理的有效途径。