企业战略变革研究分析
——以湖北宜化集团有限公司为例

(中国石油大学(华东) 山东 青岛 266580)

一、相关概念的辨析与分析研究

(一)战略变革的定义和内容

1.战略变革的定义

学者们从不同的角度对企业战略变革有着各自的理解和看法，因此对于企业战略变革的定义，理论界至今没有达成共鸣。根据学者们的研究，战略变革大体指的是企业为取得或保持持续的竞争相对优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式下，正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改变企业的战略思维以及战略方法的过程。

2战略变革的内容

战略变革本质上是一种质的改变，这种改变主要涵盖以下内容：1 与外在环境连接方式的改变。环境的变化和企业资源与能力的改变是存在一定关系的，企业与环境的改变会使得其互动规范强度和价值程度发生改变。2 公司层级和业务层层级方面的战略改变，并不是职能层级的战术改变。3 不仅涉及到对核心事业基础的巩固，还涉及到对现有产业领域的拓展，以及新产业的进入与转移。4 对认知思考及行为上的改变进行强调，改变的幅度与强度都比较大。5 着眼于构建战略优势的改变，即战术层的改进或改良的变革。

二、湖北宜化集团战略变革实践

(一)湖北宜化集团简介及组织结构分析

1997年，湖北宜化集团建厂。宜化集团现有总资产为630亿元，从业人员为4万多人。湖北宜化集团目前的组织机构，其中股东会是最高层，董事会由股东会决定董事会成员，监事会负责监视股东会和董事会成员的日常活动和工作，总经理由董事会负责安排和任用，在总经理管辖下有：集团办公室、生产服务部、科学技术部、财务部、采购部、销售部。

(二)湖北宜化集团战略变革的历程

宜化集团战略演变历程为：坚持走低成本主业并购扩张的战略变革之路——“234模式”的营销理念战略变革——“五统一和四监管”的管理战略变革相关产业多元化经营战略变革——“走出去”发展战略——发展低碳循环经济战略变革——宜化转型发展大兴“四风”的战略变革。

三、湖北宜化集团战略变革情况的分析

本章重点分析了湖北宜化集团战略变革的外部环境和内部环境，同时通过相关战略分析的理论和工具，对促使其进行变革的情况进行合理分析。

(一)宏观环境分析

1.政治环境

宜化集团如何发现、利用或整合内外部资源的能力，是集团竞争优势的重要体现之一。《碳排放权交易管理条例》和相关的有效实施规则，对宜化集团的产业和技术要求产生了具有挑战的作用。

2.经济环境

中央经济会议提出了五大任务，包括有：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。前面三个对宜化集团乃至化工企业是不利的。而后面两个对宜化集团乃至化工企业是有利的。其中降低成本，对宜化集团会有一些结构性的减税。补短板，就是说把供给侧短板补上。

3.社会文化环境

湖北省一共形成了石油开采石油炼制及石化生产基地、盐化工生产基地、氮肥生产基地、磷肥及磷化工生产基地、精细化工生产基地、轮胎及橡胶制品生产基地。湖北省化工企业的社会文化环境具有浓厚的氛围，当地的生产基地众多，可以说是我国化工企业的聚集地。

4.技术环境

宜化集团对合成氨生产装置进行技术优化，使用了先进的多喷嘴对置式水煤浆气化工艺、液氮洗工艺、WSA湿法制酸工艺、低温甲醇洗工艺、可控移热等温变换工艺、低压合成等工艺。采用先进的离子膜烧碱工艺，生产高品质的离子膜烧碱和氯氢气合成氨生产装置，引进了意大利欧技公司的高压法制三聚氰胺先进的生产工艺。

(二)行业环境分析

本节使用迈克尔·波特的“五力”模型，对湖北宜化集团所处的化工行业环境，以及其在行业中的地位进行系统地分析。

1.现有企业间的竞争

宜化集团PVC产能为4万吨/年，在国内市场占有率不到1%，与国内产能居前的齐鲁石化、上海天原、上海氯碱、沧州化工等差距是十分巨大的，在国内PVC行业中规模偏小。齐鲁石化的PVC产能为60万吨/年、上海天原的PVC产能为43万吨/年、上海氯碱的PVC产能为35万吨/年、沧州化工的PVC产能为29万吨/年。

2.潜在进入者

化肥不仅仅属于高利润的产品，同时又是必须的农用生产物资，其市场比较稳定。这吸引了一大批寻求稳定增长的资本，特别是一些相关产业的大企业，比如中石油、中石化、中海油等。这些企业的产品本身就是生产化肥的原料，进军化肥或者化肥产业不存在问题。同时，一些有实力的外资港资企业也将目光投向了我国的化肥行业，比如香港捷美集团。这将对宜化集团生产化肥产品产生一定影响，并加剧大化肥企业间的竞争。

3.替代品的威胁

随着科学技术的发展，各种新型肥料不断的面世。其用途越来越广，从施用于特种经济作物推广到了普通农作物。其产量也越来越大。比如生物肥、有机肥、复合肥、BB肥、磁化肥，这类新型肥料可以局部或全部对尿素形成替代作用。并且我国对化肥市场的持续开放，使得美国的磷酸二按大量进入，形成了对宜化集团主要产品——磷酸二按的巨大冲击，进而影响到企业的生存与成长。

4.顾客的讨价还价能力

对于宜化集团来说，其顾客主要是农业生产者，而在我国，农业生产者居多。我国的农业生产者，他们的教育水平普遍比较低，缺乏一定的专业知识。同时对消费品或者化工产品的价格掌握不全，不能完全知道化工产品的价格。因此，此时的顾客，也就是农业生产者的讨价还价的能力非常弱，基本上是没有的。

5.供应者的讨价还价能力分析

宜化集团是大型国有企业，拥有雄厚的资金和人脉，还有集团自己内部的资源，所以对供应商的要求会有所提高。而化工原材料的供应商居多，所以在面对宜化集团提出来的价格时，其他的供应商基本上是不会讨价还价的。每一个供应商肯定不想丢失这么一个大的资源。

(四)小结及相关补充建议

根据宜化集团的环境分析和集团的分析，个人针对集团的战略进行合理的补充，对集团的战略发展进行相关的优化。

1.多角度合作发展，谋求价格垄断

在石油开采石油炼制及石化生产方面，可以和荆门石化、武汉石化、江汉油田进行合作发展。在盐化工方面，可以和湖北双环、武汉葛优、沙隆达、江汉油田进行合作发展。在氮肥方面，本身具有自己企业的特色和技术，可以和其他化工企业商量，对氮肥进行市场价格定位，明确市场上氮肥的价格。在磷肥及磷化工方面，可以和兴发、大峪谷、黄麦岭矿肥进行合作发展。宜化集团和这些化工企业进行技术或者管理方面的交流，能够使得集团发现自身存在的问题，同时还可以进行垄断市场。

2.响应国家号召，大量收购天然有机肥

根据环境分析，宜化集团要响应国家的号召,减少碳排放量，大量收购有机肥，收购农家肥、粪肥、沼气废料等天然肥料。不仅响应了国家的号召，减少了对空气的污染，减低了碳排放量，而且天然有机肥生产价格低，数量多，可以减少集团的生产成本，增加集团的利润空间。

3.加大监管力度，落实集团战略

为了防止总经理在职能减法中以权谋私和领导到一线办公徇私舞弊，宜化集团可以设立相关的监管小组。监管小组人员从子公司或者集团内部监管部门进行挑选，跟子公司或者集团其他的负责人没有任何的关系。监管小组的人员必须做到公平公正原则，廉洁奉公的原则，监管子公司总经理和集团派遣的领导者的日常工作。同时，总经理和集团派遣的领导者可以对监管小组做出的不合理的监管或者监视进行申诉，向上级报告对其工作的不合理。

4.提升集团核心竞争力，做相关产业龙头

根据环境分析，宜化集团主要竞争对手为华鲁恒升、鲁西化工、*ST柳化、四川美丰、辉隆股份、云天化。集团要想获得更多更大的空间，应该提升核心竞争力，主要生产PVC、氮肥、尿素、磷酸二胺、聚氯乙烯等产品，对其他的相关产品可以适当的减少生产，使得集团的重要产品生产成为化工行业的领头羊，做到数量垄断，减少其他化工企业的进入。

四、总结

企业战略变革是战略管理的核心。企业是社会的一个细胞，企业要发展、成长必然要适应社会环境的变化做适当的调整。越是在不确定环境里，企业越是需要进行战略管理，在当前国际、国内经济环境发生急剧变化的环境里更应如此。但何时变革、怎么实施却是很少企业和管理学者能够回答的问题，这也是近年来战略变革领域的研究热点。本文通过对湖北宜化集团成长历程的梳理和战略变革的分解，总结出湖北宜化集团内部和外部相互协调、动态平衡的战略变革实施路径和个人的相关补充建议。