财务视角下广电媒体创新、转型探讨

2019-03-28 13:53许静
新媒体研究 2019年3期
关键词:广电媒体战略定位现金流量

许静

摘  要  由于网络信息技术飞速发展,广电媒体的市场份额受到新媒体强势挤压,经营受困。但因广电媒体自身独特的优势,未来有机遇也有挑战。文章以战略定位、商业模式为着眼点,结合现金流量管理,分析广电媒体的财务管理现状并提出创新对策。

关键词  广电媒体;战略定位;商业模式;现金流量

中图分类号  G2      文献标识码  A      文章编号  2096-0360(2019)03-0092-02

随着数字技术飞速发展,新媒体异军突起,处于传统媒体行业领军地位的广电媒体,一方面受到新媒体、新渠道、新技术的直接冲击,另一方面受自身模糊的战略愿景、粗放的管理模式以及历史遗留问题的制约,腹背受困。广电媒体大多在收视表现、广告创收总量上出现了不同程度的下滑,入不敷出。本文试从财务视角探索广电媒体的创新及转型。

1  财务角度看广电媒体现状

1)财务管理观念落后。财务管理是对公司内部资本的管理,高水平的财务管理工作可以有效提升运营的效率。受传统观念的影响,大多广电媒体对财务管理工作的重视度不高,财务工作基本停留在会计核算,忽视事前预测,事中纠偏,而偏重于事后核算、弥补。财务管理活动与运营活动、投资活动、筹资活动的契合度不高,财务管理和运营管理没有很好地融合,导致财务管理在经营发展中没有发挥好导向和促进作用。

2)商业模式已不被市场接受。国内绝大多数传统媒体都沉浸在产品导向的时代,一个总台下拥有几十个频道、频率、纸媒以及自媒体业务单元,各业务单元平行经营着各自的内容产品,开发维系着各自的客户资源,销售着各自的广告,甚至很多边缘的频率、频道连产品竞争意识都没有,一直靠大台养着。这些业务单元没有实现真正融合,没有挖掘出融合业务的价值,也没有从业务系统考虑成本结构。而且大多数广电媒体盈利模式单一,基本停留在买广告。如今,媒体业商业环境正在发生巨大的变化,节目内容在单一媒体平台上传递给受众的到达率降低,凝结在收视率上的价值断崖式缩减。广电媒体固有的商业模式,已经不被受众和客户所接受。

3)资金压力凸显,运转受困。经历了20多年的繁荣发展阶段,广电媒体形成了大投入、大制作,大进大出的经营惯性,成本意识淡薄,现金流的管控能力较弱。加之因管理职能分散,节目采购与资金管理脱节,生产性投入目标不清晰,盲目地投剧、投栏目等,无考核或仅考核收视率和销售额,忽视成本管控,忽略毛利率、净利率、总资产报酬率、销售费用率、管理费用率等“盈利”指标以及总资产周转率、净资产周转率、应收账款周转率等反应“速度”的指标[1]。绩效计划中也欠缺创新能力、顾客满意度、市场份额、管理有效性等非财务指标。在广电媒体繁荣时期,广告收入足以填补成本,管理问题没有显现。如今收入下滑,而制作成本、收视维护成本却居高不下,数年积压下來的负债,成为持续经营不能承受之重。同时,各司其职的管理方式正在把负债及亏损规模持续放大。这种形势下,在原领域如何进行“小而美”地投入,如何精准营销,如何实现供、产、销的融合,把重点放在找准转型机遇、把握机遇上,对广电媒体的长远发展起着重要作用。

2  财务视角下广电业创新、转型对策

1)适应新环境,制定清晰的战略定位。在过去的广电媒体发展过程中,其受到“收视为王”思想的影响,出现为了获取较高的收视排名,而进行收视造假的问题。渐渐地,收视不再与销量划等号了,受众每天面对铺天盖地的资讯轰炸,很难保持留存和忠诚。销量的流失,背后是传统收视战略的失效[2]。迈克尔·波特提出:“战略就是创造一种独特、有利的定位。”如今,传统媒体萎缩,新媒体也即将红利用尽,互联网进入下半场价值互联时代。未来广电媒体的定位不是一般意义上的媒体,而是全媒体互联平台,实现以电视为主业,+广播、+互联网、+纸媒,价值表现为:新闻+娱乐、+服务、+政务、+广告、+物联、+金融等,并且可以一直开放式“+”下去。那么,从财务的角度布局,广电媒体要以终为始,在传统收视链条上谨慎投资、压缩成本、分流人员,尽可能维持盈亏平衡,重点在:逐步收回资金、撤回资源,保持足够的现金流,用以搭建全媒体智慧平台,搭建自己的大数据中心,打造融合新业态,形成核心竞争力,抓住跨屏生态的发展机遇。

2)突出优势,创新商业模式。创新理论之父—约瑟夫·熊彼特提出:连续性创新能带来10%左右增长,而结构性、非连续的创新能带来数十倍甚至数百倍的增长。现今,节目创新、广告形式创新、开两微一端、两微一抖等点状创新带来的增长有限、短暂,内容导向的时代已经过去,而创新商业模式,突出广电优势,打造融媒体商业平台才能带来突破性增长[3]。虽然现在传统媒体全面唱衰,但广电媒体发展60年,有其明显、成熟的优势:(1)持续的节目落地覆盖,形成几亿、甚至十几亿的用户群;(2)行业壁垒,广电媒体纷纷推进自营新媒体业务,打造融媒体平台,而反过来新媒体目前无法自营电视和广播业务,新媒体做融合只能选择和广电媒体合作;(3)广电媒体背靠政府,经营规范,公信力强,且融资成本、风险较低;(4)有成熟的营销团队,维系着成熟的销售渠道和客户资源。那么,利用这些优势,如何创新商业模式呢?笔者认为关键点有三个:(1)如何引导流量;(2)如何围绕优势形成价值互联;(3)如何把互联的价值组合变现。本文试探如下商业模式。

上述业务单元看似多样,实际则是围绕着电视主业,突出优势,把客户需求、用户的注意力融合到主业中去,再通过卖产品、卖服务,把主业中凝聚的价值变现。

3)提升现金流管理水平。运营管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理,资金管理的核心是现金流管理,对企业而言现金流如同人的血液。现金流和经营风险紧密关联,如果企业发展过快,没有钱又缺乏融资能力,导致现金不能满足投资需求,可能造成企业成长性破产;如果企业账上现金充裕,却没有好的投资方向,形成现金浮存,企业失去未来成长性,也将产生经营风险。广电媒体正处于转型阶段,传统业态产生的经营性现金净流入逐渐缩减,创新转型面临大量投资活动现金流出,在这个阶段,笔者认为现金流管控对策如下。(1)从投资需求出发,做好融资需要量预测[4]。从企业角度来看,没有投资及经营增长就没有融资需要。融资规划要与投资规划、财务风险控制及可持续增长的目标相匹配。(2)从流量和流速两方面管控现金流量。流量管理上,既要保证有足够的现金支付各类成本费用,也要减少闲散资金,最大程度地降低资金使用成本;流速管理上,目标是提高资金使用效率,缩短现金周转周期,向上游争取更长的应付账款延期,向下游尽可能缩短应收账款回收期。(3)构建资金池管理模式,母公司与子公司的银行账户进行集中化管理,减少集团内部账户的实际数量,将闲散在不同账户中的资金进行集中管理,发挥规模效应。

3  结束语

总而言之,结合当前广电媒体发展的现状,要想实现其可持续健康发展,就要注重从财务的视角出发,积极适应新环境,制定清晰的战略定位;突出自身的优势,创新商业模式;提升现金流管理水平,有效推进广电媒体的创新、转型发展。

参考文献

[1]李登清,李孙,浩凯.广电媒体无形资产清产核资的问题与对策——以版权和商标权资产为探讨对象[J].当代电视,2019(1):99-101.

[2]樊冬平,吴鹏.融为一体 合而为一——广电媒体融合的探析与突破[J].新闻采编,2018(6):20-23.

[3]汤涛.融媒时代广电媒体办公室思政工作的革新路径[J].品牌研究,2018(6):78-79.

[4]张建栋,张耀东,韩涛.技术创新助力新闻融合传播与突破——青岛广电媒体深度融合的探索和实践[J].现代电视技术,2018(11):102-105,109.

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