老油田深化改革提质增效探索与实践

徐翔

一、老油田深化改革提质增效实施背景

（一）主动适应国家深化改革工作部署的客观要求

党的十八大以来，国务院、党中央把深化改革作为一项重要政治责任来落实，相继下发了《关于深化国有企业改革指导意见》等“1+N”文件体系，特别是2016年以来，党中央把深化国有企业改革摆在了更加突出的位置，要求加快形成灵活高效的市场化经营机制，在石油、天然气等领域迈出实质性步伐。作为中央企业一员，要坚决贯彻落实中央关于深化改革“瘦身健体”的各项要求，切实强化改革担当，努力推进机构整合，以改革的红利提效益、增活力、打造竞争力。

（二）应对经济新常态、低油价寒冬期挑战的迫切需要

中国GDP增速从2012年起开始回落，经济增长从高速增长转为中高速增长，作为与消费者密切接触的石油石化企业面临直接的挑战。特别是2014年以来，国际石油价格连续下跌，凸显出计划经济模式下的体制机制产物与市场经济的矛盾越来越突出，油田陈旧的体制不仅不能支撑企业发展，还成为了企业转型的阻力，必须打破固有体制机制，建立一套与市场经济相适应的体制机制，提高发展质量和效益，增强核心竞争力。

（三）战寒冬、求生存、谋发展、提质增效的必然选择

经过多年的勘探开发，油田已经处于开发的中后期，大多数主力区块相继进入“高含水、高采出程度、高剩余速度”三高开发阶段。一是没有大的商业突破，产能接替严重不足。油田可持续发展资源基础薄弱;二是含水高、井况差、措施效益差、稳产基础薄弱，造成产量递减快，直接影响油田收益;三是油气成本结构不合理，固定和人工成本比重大，降本减费空间小;四是社会化服务业务历史包袱重，扭亏压力大。只有通过深化改革，调整体制机制，才能激发发展活力，增强战寒冬、求生存、谋发展、提质增效的能力。

二、实施深化改革提质增效的内涵与做法

（一）突出精干高效，推进油公司体制建设

本着做强分公司、做专采油厂、做优采油管理区的原则，优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，定位分公司为利润中心、强化宏观管控职能;定位采油厂为服务中心、突出油气开发核心业务;定位管理区为成本中心、提升优化决策水平，提升管理效率、压减一线用工。

1.整合规范油田机关部门。突出和强化机关部门在生产经营、决策管控、协调服务等方面职能，以打造职能清晰、结构合理、机制顺畅、运行高效的参谋型、管理型、服务型机关为目标，推进机关建设，整合业务部门，优化内部机构，建立精简高效、规范统一、权责清晰、业务流程顺畅的机关组织架构体系。

2.规范“采油气厂-采油气管理区”两级架构。以提高质量和效益为中心、盘活存量资源资产、提高人力资源配置效率、降低生产运行成本为目的，突出油气主营核心业务管理效能，提升生产辅助业务创新创效能力和风险防控与应急管控能力，优化整合组织机构，推进内部市场化运作和专业化服务，构建责、权、利统一的“采油气厂—采油气管理区”两级管理架构。

（二）实施专业化重组，推进油气生产单位“瘦身健体”

专业化业务长期过度依赖主业，服务能力过剩、生存能力较弱，持续发展受到严重制约。按照同类资源“集中使用、统一调配、专业化管理、市场化运营”原则，推进专业化大集中，建设一支专业高效的油气服务队伍，提升专业化技术服务能力和外拓市场能力。

1.依托分公司专业化单位实现统一管理。对电力、测试业务，依托现有供电服务中心和技术监测中心，整合采油厂层面电力、测试业务。一是将采油厂供（变）用电服务业务整合至供电服务中心运行管理，采油厂不再保留电力业务及操作岗位。二是将采油厂、天然气产销厂测试业务及压力表、水表、流量计等检定维修业务划归技术监测中心统一管理、实施，采油厂不再保留测试业务岗位。

2.组建分公司专业化单位实现统一管理。对井下作业、特车、地面工程维修业务，分别组建采油气工程服务中心和地面工程搶维修中心。一是将采油厂、石油工程技术研究院井下作业、特车、机械采油等服务业务划归采油气工程服务中心统一管理、运行，签订年度服务协议，采油（气）厂根据协议规定和实际工作量，执行内部服务价格支付费用。二是将采油厂、天然气产销厂的地面维修业务划归地面工程抢维修中心统一管理、运行，每年度签订服务框架协议，按现行内部服务价格结算相关费用。

（三）突出共享发展，搭建人力、设备、项目共享平台

面对人员、资产、设备与油气产量不匹配的实际，油田结合油气开发、油气服务、公共服务三支队伍现状，以现实资产资源和生产能力相匹配为目标，倡导“你有我用、优势互补、共赢发展”理念，强化人力资源、设备资产、外委项目平台建设，规范操作运行，谋求油田低成本高效能持续健康发展。

1.搭建人力资源共享平台。坚持共享、共赢理念，搭建油田一体化人力资源统筹配置平台，创效单位用工全油田揽才“可借可调”，富余人员全油田择业“可进可出”，细化人员优化调剂的工作制度与流程，完善配套人员管理、费用结算、协调沟通等措施，实现人员借入单位“他有我用”与借出单位“自有他养”双赢互动。

2.搭建设备资产共享平台。理顺内部价格体系，开展生产设备运行时率分析，建立需求调剂平台，支持内部资产流转和使用。对借出设备的单位，折旧从考核中剔除;对借入设备的单位，给予无偿使用政策，提高生产设施、设备等资产的利用效率。

3.搭建外委项目共享平台。明确应公示项目清单，各单位对纳入应公示范围的项目发包前，各单位外委前，必须在平台上进行信息发布，等待油田内部其他单位响应，若5个工作日内无单位响应，方可转外委外雇，按相关规定办理市场准入手续，未在平台上发布信息的项目及规定时限内已有单位响应的项目，一律不予外委审批。

三、深化改革提质增效实施效果

（一）夯实了油田可持续发展基础

全力推进低成本开发，实施“一井一策”分类治理，措施工作量同比减少58%、有效率提高6%。14个采油管理区完成数字化改造，主营业务用工减少50%，劳动生产率提高一倍以上。剥离油气生产单位专业化业务和人员，主营业务生产成本同比下降13.5亿元，提升储量价值21亿元，油田持续发展的资源基础不断巩固。

（二）提高了人力和设备资源配置效率

通过搭建人力资源、设备资产和外委项目共享平台，打破了单位界限，通过市场实现人员、资产和设备优化配置，盘活了油田人力资源和设备资产，提高资源资产使用效率。倡导自己活儿自己干，压减外委工作量，油田整体外委工作量同比减少了63.7%，减少了效益流失，增强了老油田战寒冬、求生存、谋发展能力。

（三）培育了新的经济增长点

积极培育油气藏开发研究与采油管理，油气水井作业测试，天然气集输、净化、管运，供电、供水运维、通信网络、餐饮后勤等服务能力，服务区域已扩展到新疆、四川、山东、陕西、浙江、广东等16个省市区，加纳、伊拉克、加蓬等5个海外国家，培育了新的经济增长点，走出了一条老油田转型发展的新路子。