集团型煤炭企业财务共享中心构建研究
——以Y煤业为例

义马煤业集团股份有限公司

笔者所在集团，为一家省属煤炭企业，通过财务共享服务构建研究，总结并提出适合集团公司的共享服务实施方法和策略以及财务共享未来规划和实施计划，为打造集团公司大数据分析奠定基础。

一、共享中心建设的必要性

(一)顺应国家政策

2013年12月6日，财政部引发《企业会计信息化工作规范》，其中第三十条明确提出：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、集团应当探索建立财务共享中心。2014年11月，财政部[2014]27号文《财政部关于全面推进管理会计体系建设指导意见》中指出：鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展。国资委早在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中强调“企业应根据集团‘十二五’发展规划，统一制定集团财务信息化建设规划，明确财务信息化总体目标和分阶段任务，有计划分步骤组织实施，做到与集团整体信息化规划同步、系统集成、标准统一、信息共享”。

(二)解决集团管控力不足问题

近年来，企业业务宽度不断拓展，业务链条不断延长，集团层面管控力不够，一是预算管理未实现财务、供应、销售、人力等业务全覆盖，不能形成合力；二是对境外和省外单位风险管控不到位，如部分单位资金未实现统管，业务风险控制不到位。

(三)解决会计信息不及时和不准确问题

目前，一是部分基层单位会计人员业务素质参差不齐，对公司政策的理解和执行未完全统一；二是企业的业务系统与财务系统彼此之间融合程度较低，各个业务系统和部门之间的信息传递不够及时，出现口径不一致、数据不一致情况，造成数据不准确、不及时。

二、共享中心建设规划

共享中心职能定位为服务型单位。建设规划基本原则：一是目标引导、问题导向。目标引导是以实现人员优化、业财协同、风险管控，为管理层提供决策，提升公司管控力为目标。问题导向是拟通过建设财务共享中心以解决公司财务系统当前存在的问题，借助推行财务共享中心，解决财务系统人力资源结构短缺及效率低问题、大有能源财务独立性问题、财务系统给参股、改制单位免费服务损害公司利益的模式问题、财务信息系统老化和重复投入问题。二是依托现状，创新提升。基于目前软硬件资源和公司管理模式，充分利用现有设备改造升级，以减少投入；依托目前用友等系统，共享系统以集成和开发为主，围绕管理需要进行开发。三是总体规划，分步实施。围绕建立服务型财务共享中心，实现对外部单位提供服务，对外创收进行规划，分三个阶段实施，第一步实现财务共享、集中核算，第二步实现业务集成、管理提升，第三步实现对外协同、服务创收。

(一)共享中心建设目标

共享中心分三期建设，目标分别为：

1.一期目标：全面建成财务信息系统，实现财务集中、流程化、标准化

一期通过建立数据中心、门户系统，以及利用现有系统建设网上报销、应收应付、资金管理、预算管理、资产管理、财务报告、税务管理等，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，达到核算方法、流程、口径的统一，做到岗位职责规范、业务操作规范的统一和信息透明，从而实现真正意义上的财务集中。

2.二期目标：实现财务系统与业务系统的集成，提升工作效率，助力“智慧企业”

计划全面实现集团财务与供应、销售、人力、OA、生产等业务系统集成，精准管控，防范企业风险，服务领导决策。作为“智慧企业”的重要构成部分，通过财务共享中心的建立，打破目前财务与各个部室之间的信息壁垒，实现信息共享，提供具有针对性、有效性的数据，用信息化的手段来排查制度漏洞，防范企业风险，进而提升企业的管控能力。

3.三期目标：实现全面信息化协同、决策智能化并对外创收

完成企业大数据应用平台和数据仓库搭建、经营报表及经营管理指标建模和分析的实时化，实现企业决策智能化。建立财务智能化云服务平台、领导驾驶舱，建立企业数据分析体系服务企业战略管理，逐步实现与客户、供应商、银行等外部机构的信息化协同，实现企业价值最大化。同时，财务共享中心可以对外承接业务，提供服务并收费，或者帮助其他公司成立财务共享中心，收取实施费用，实现对外创收。

(二)共享中心建设组织机构

1.董事长(总经理)任组长的领导机构

集团层面成立领导小组，由董事长(总经理)亲自挂帅，负责组织协调、考核、绩效评价。

财务共享中心初期建设可将机构设在财务部下，一期项目实施完成后成立子公司，独立运营，自负盈亏。

2.组建财务人员 + 信息化人员 + 软件公司 + 业务部门的专业实施团队

项目实施团队由财务部部分人员 + 公开选聘的信息化人员 + 软件公司项目组人员 + 业务部门信息化人员组成，负责系统上线、持续优化、运营管理等工作。同时，建立完善的组织绩效和人员绩效考核制度，按照岗位分工，谁的活儿谁干。

(三)共享中心建设内容和业务范围

建立统一的数据中心和门户，支撑财务共享中心的硬件资源和入口；建设费用报销、销售应收、采购应付、资金管理、税务管理、预算管理、资产管理、成本管理、报表、会计档案、查询分析等财务系统；打通供应链、销售系统、人力资源系统、OA、生产调度系统等业务系统和财务系统的对接。

建设完成后，业务部门审批、控制在业务系统中完成，财务审批、支付、收款在财务共享中心中完成，减少重复的信息录入，保证工作留痕，增加系统控制点。具体内容如下：

1.服务器基础设施升级(数据中心)

本次建设将充分利用虚拟化技术和对旧服务器的改造技术，实现应用系统所需要的计算资源、存储资源等高效配置和供给，同时满足未来三到五年的硬件资源需求。

2.移动应用平台、智能报账与业务流程管理(门户建设)

通过构建一体化的流程管理平台、影像管理系统和基于APP的移动应用系统，实现各种报销和审批业务能够跨部门、跨系统互通，移动端办理。

3.财务管理系统全面优化

基于现有的集团财务核算系统，结合企业整体管理需要，完善优化应收应付、电子发票、资金管理、预算管理、资产管理、财务报告、税务管理、作业成本管理等财务管理系统及智能集成化应用。

4.关键业务部门系统集成(SCM、CRM、HR、OA、MES等)

通过业务流程管理等技术手段，实现用友NC财务系统与物资管理系统、销售管理系统、人力资源系统、OA系统和生产调度系统等集成，使各业务系统的数据自动生成凭证和财务系统单据。

5.大数据平台及智能应用开发(BI +领导决策支持)

基于各单项系统的应用系统数据库，利用数据仓库技术构建企业大数据系统，以实现集团企业领导管理驾驶舱、运营管理报表、经营指标分析与展现的实时化、准确化、自动化和智能化，为领导提供有力的决策支持。

6.全面深化与财务共享平台相关的应用系统

结合实际情况适时实施财务机器人、领导价值仓库等应用系统，构建企业财务共享大平台。

(四)以现有人员为基础组建共享中心

1.共享中心建设后，财务部、共享中心、分子公司的财务职能定位

财务部：主要制订集团层面的整体政策，针对管理会计、运营分析，给管理决策层提供集团层面上的财务管理控制和高附加的决策支持，指导监督所属单位财务制度的建立和执行。

共享中心：负责业务数据的获取，以及财务结算和核算，出具财务报表，负责形成电子档案，提供完整、准确的会计信息以及财务制度执行情况，在集团内部为企业提供服务，对外拓展业务并收取费用。

纳入共享中心的分、子公司：财务部门负责组织本单位的财务管理工作，还可利用财务人员专业化的财务决策分析知识，对业务方面的决策提供会计相关数据支撑，指导业务部门填写财务核算信息，负责档案管理。

2.财务共享中心岗位设置

共享中心按岗位划分为五个业务组：资金管理组、收入税务组、成本费用组、总账报表组、运营管理组。如图1所示：

共享中心人员由信息化人员和财务人员共同组成。

图1 按岗位划分的财务共享中心业务组

三、存在的问题和对策

(一)财务与信息化人员整合问题

1.建设财务共享中心缺乏高端信息化人员

拟采取对策：优先在企业内部公开招聘符合信息化要求的人才；对于信息化高端技能人才，可通过社会公开招聘。

2.优化财务人力资源需要解决待遇和岗位问题

拟采取对策：初期在原单位保留科长和出纳岗位，总计保留2-3名财务人员，其他人员按岗位分批次纳入共享中心，工资在原单位开；共享中心上线后，成立子公司，制订对内和对外服务的收费标准，以收费模式服务，财务人员逐渐往财务共享中心整合；待子公司运转正常后，定岗定编，自负盈亏，富余财务人员采取转岗分流方式，优化财务系统人力资源。

3.成立子公司对内、对外提供服务需要政策支持

一是成立子公司事项需要公司层面支持；二是对内、对外提供服务需要政策支持。

(二)存在建设风险

1.公司领导重视和亲自参与是项目成功的关键因素

财务共享中心建设目前软件技术已经非常成熟，关键在于实施和管理流程整合。一是需要通过建立奖罚制度、明确责任人等来督促项目实施和政策落地，充分调动项目建设人员和各单位的积极性需要给予激励政策；二是协调关系，共享中心建设需要各业务部门充分沟通和支持，进行业务流程整合，需要公司领导决策和督导。

2.共享中心需要合理投入

信息化工作不能一蹴而就，共享中心项目是一个不断建设，再优化，再设计的过程，建设完成后，后期运维至关重要，需要人力和资金的持续投入。从投入和回报来说，获得的经济效益要远大于投入。