浅谈绩效管理存在的问题及解决措施

2019-05-13 11:41胡虹
现代企业 2019年4期
关键词:绩效考核计划考核

胡虹

企业绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。一个完善的绩效管理流程包括以下四个环节:制定绩效计划(P),确定关键绩效指标(KPI);绩效沟通与辅导(D),保证绩效管理过程的有效性;绩效考核与反馈(C),对前一绩效周期的成果进行检验和反馈;绩效诊断与提高(A),总结提高并进入下一循环。

一、对绩效管理理念存在偏差

相关部门认为绩效管理就是绩效考核,而没有上升到流程的高度来看待绩效,所以经常只是做一些表面的工作,最终流于形式。在实际工作中,往往公司领导对绩效管理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各部门领导和员工对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。在这种思想观念影响下,导致各部门对绩效管理消极应付。要改变员工存在的这些认识,第一要进行思想灌输,使他们认识到管理的重要性;第二要对管理者进行绩效管理有关工具、方法和技巧的培训,提高管理者能力素质和企业管理水平;第三从企业文化建设入手,加强公司的执行力,让各级管理者和员工逐渐接受绩效管理。

二、绩效计划制定不够合理

绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程。绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。在绩效管理实施过程中,很多管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够。

1.绩效目标与公司发展战略不匹配。企业在制定绩效计划时,一般会征求各部门意见,即自下而上提出年度目标并报上级审核。各部门往往由于考虑到自身利益,在上报年度目标时,或多或少留有余地,出现避重就轻地提出简单易行的工作目标,而并不关注企业全年发展战略和整体绩效;而上级单位在审核下级提出的指标时也没有考虑到整体战略目标的再分解,而只是满足于面上完成集团下达的任务指标,缺乏目标引导,最终导致出现战略稀释的现象。

2.绩效计划不合理。绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理,如果有的员工绩效目标定的太高,有的员工绩效目标定的比较低,这种岗位忙闲不均,一方面带来内部分配不公平,打击员工的工作积极性;另一方面,绩效目标定的过高或过低,也降低了薪酬的激励效应,达不到激发员工积极性的目的。

绩效目标制定的合理可行非常关键,它直接关系到绩效管理能否取得成功。制定绩效考核指标应遵循SMART原则。即:目标必须是具体的(Specific)。指标必须是特定的工作指标,不能笼统表达;目标必须是可以衡量的(Measurable)。目标必须明确而不是模糊的。应该有一组明确的标准作为衡量是否达成目标的依据;目标必须是可以达到的(Attainable)。绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内,而且是透过部门或个人之努力可以达成的;目标必须和主要目标具有相关性(Relevant)。指标应体现出目标从上到下的传递性;目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。没有时间限制的目标是无法考核的,会导致考核结果不公平、不准确。此外,在制定绩效考核指标时,在遵循质量效益优先及体现企业利益最大化的具体要求时,还应充分考虑企业自身长期发展的战略与短期发展的有效结果。制定考核方案时,不仅关注工作成绩,更应对其进行全面的评估。

三、绩效沟通和反馈机制缺乏

不少企业因为自身原因,缺乏一个完整有效的绩效管理制度,只注重绩效考核而不注重绩效管理的闭环管理。企业管理者在绩效考核以后,对于绩效反馈工作没有真正落实,认为填写评估表格、计算绩效分数就算完成了绩效考核,这种思路是非常错误的。如果企业的绩效考核不能通过有效的反馈让员工了解自己的工作情况,员工找不到工作定位,就不能有效改正工作中存在的问题,这对企业的工作效率的提高是不利的。如果员工对绩效考评结果有意见,管理者不和他们沟通,释放他们的消极情绪,就会影响他们的工作热情。

企业对员工的考核评定应更关注员工对考核结果的认可,让员工对自身有正确的认识,从而激励员工查找差距,不断提高工作质量,提升自身绩效,为自我发展而持续努力,实现企业与员工的共同发展,达到绩效考核的目的。

四、绩效考核与激励措施脱节

在企业绩效管理过程中,由于企业内部出于各种原因,奖金制度不科学,没有按照员工的贡献大小对员工进行相应的激励或惩罚,由此导致考核结果与薪酬之间发生脱节,员工积极性受到打击,绩效考核的作用与效果被弱化。所以,企业应完善与绩效考核相应的奖惩机制,将考评结果跟员工的成长相结合,采用工資、奖金结合绩效工资的办法;实行员工考核的制度化和规范化,进一步完善工资收入分配办法,打破吃大锅饭式的平均主义,拉开收入差距,削减固定收入比例,增加奖励浮动工资比重,使员工意识到绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的,同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据,拓宽员工的成长与发展通道。只有这样,才能使绩效制度朝良性循环的方向发展。

五、绩效管理信息化不足

全员绩效管理是一个系统工程,涉及面广、人数多、条款杂,在设置指标时需要大量的面谈、反复确认;在日常工作中要及时收集、记录各级人员的表现;在考核结果时需要提炼、分析大量的考核数据;在面谈时要提供各种考核痕迹。在纸笔模式下,各级人员、人力资源部在收集考核资料、数据复核、计算分析上要耗费非常大的精力,面对大量、繁琐的精力耗费,各层人员畏难情绪较大,人力资源部也没有强行推行的底气,导致在推行绩效管理时会有所顾忌,越到后面内容越简单。

要实现闭环的绩效管理流程,必需要建立切实可行的信息化系统,进一步提高工作效率。一是开发绩效管理系统,并与业务系统设置相应的接口,面对各种考核结果数据时,能在系统自动生成,提高考核结果准确性的同时,减少各项客观因素左右结果,导致考核结果失真;二是增强考核者与被考核者的沟通交流,员工在系统制定工作计划,并与上级互动,完成计划的修改、确定,上级根据系统跟踪员工的工作进度、工作质量,还能在线完成绩效结果的反馈;三是绩效管理全过程在系统中自动存档,既能快速查询到以前年度数据,对个人考核数据进行汇总分析,也能规避发生劳动纠纷的风险。

总之,绩效管理是一个较为复杂的系统工程,从顶层设计→有效执行→分析改进→高效运行,在各项辅助措施有效执行的情况下,能高效良性的运行,达到1+1>2的团队执行效果,有效实现公司的发展战略目标。

(作者单位:中国石化销售有限公司广东东莞石油分公司)

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