开放银行风起了

车宁

已有30余年行龄的胡总是一家上市银行的“老前辈”，从办公室打字员干起，一步步升迁至这家银行科技部门总经理。可以说，商业银行信息化进程的每一个历史节点，对于胡总来说几乎无役不予。面对打造开放银行的历史机遇和内外压力，胡总和他的同事们依旧莫衷一是，几许期待，几许犹疑，真是“进亦忧、退亦忧”。

对于长期幕后工作的银行科技人来说，几乎是跑步走向舞台中央。行内各项会议、各种战略中“开放银行”的口号固然不绝于耳;行外也与网络大佬、实业巨头在频频闪烁的镁光灯下做出“合作赋能”的承诺。

不过，从另一个角度，我们也会看到：产品开发不顺，是“不够开放”;业务增长乏力，是“不够开放”;就连制度流程、风险防控等等工作的现实困难也需要“不够开放”来背锅。

从上到下，从业务到科技，被脱媒、转型、互金折磨许久的银行人终于在开放银行的概念中看到了自身向平台经济进化，成为生态整合新物种的希望，也同样深知服务底层化、场景化、去中心化对自身独立价值的消解。徘徊在十字路口，银行人普遍想知道：什么是开放银行的正确打开姿势？

物有本末

开放银行（Open Bank），或称银行开放式金融服务平台，是银行以用户需求为导向，以场景服务为载体，以整合生态、搭建平台为目标，以API/SDK（主要是API）为手段，在一系列网络、信息、智能技术支撑下，通过内部整合和对外开放，使银行服务更聚焦、更敏捷、更智能、更开放。

那么，这种开放银行对之前的商业银行经营模式究竟在哪些方面做出变革？

第一，变客户服务为用户服务。从客户到用户，一字之差，所折射的是跑马圈地的增量发展到精耕细作的存量经营的深刻变迁。银行与用户需要在各种场景反复使用中缔结更多维度、更深层次的连接，这就要求银行更多地从用户而非自身出发，将服务开放提供至用户需求的各个场景。

第二，变银行业务为场景服务。过去，不管是网点抑或程序，银行服务都讲究“领地意识”，千方百计把用户拉到“我的”网点、“我的”程序，在增加用户“皮鞋成本”之外，甚至内部业绩和利润分成也有龃龉。未来，银行要更加主动走出去，润物细无声地贴身满足用户需求，以服务能力而非拉客能力作为真正的护城河，在满足客户不同场景需求的基础上整合生态、建构平台。

第三，变单打独斗为平台经济。作为“中介”，银行天然有“脱媒”的焦虑，看着网络时代愈演愈烈的脱媒趋向，摸着自身还算丰厚的家底，从融资租赁到投资理财，从电商经营到内容生产，银行在多个领域大干快上，尽管不能直接创造价值又极大消耗成本。抱团取暖、合作共赢的平台经济已是时势使然，而其实现方式就着落在API及其小伙伴上。

第四，变App运营为API输出。开放银行的实质是银行服务能力的开放，而其现阶段的实现方式就是在服务标准化、产品化的基础上，将其与应用场景联通，在这一过程中银行服务固然更加广泛，但也更加底层。在当下和未来相当长时间内，App作为银行服务主要渠道和“引进来”基本载体的地位不会发生改变，开放API与经营App并行不悖。形象地说，就是撤掉城墙，架构桥梁，不当红花，甘为绿叶。这种谦卑的手段与高远的目标间显然存在着一种巨大的张力，而保证手段能服从和服务于目标的就是银行基于前期网络、信息和智能技术所锻造的专业能力。

理解开放银行的运行逻辑，自然不能缺少同业的比较分析。事实上，根据麻省理工学院Sloan商学院的一份研究报告显示，将核心服务通过API方式分享给合作伙伴的能力定义了当下信息技术领先者和跟随者的格局。落实到银行业，包括BBVA银行、花旗银行、星展银行等，它们在全球范围内风起云涌的开放银行发展中，展现出银行开放的幅度、形式和进程，这既是先行者的成绩，也是后来者的借鉴。

事有终始

理解开放平台对于银行的战略意义，还需要有自身的独立思考，需要结合自身情况并将其纳入内外部的宏观背景下考量。

从外部情况来看，打造开放银行本质上是价值链的重构。在过去数年中，信息化、去产能（去杠杆也可以理解为金融领域的去产能）已经实质上重塑了整个国家经济生态面貌。一方面，信息技术无论在商业场景抑或公共服务的广度和深度应用上都有突破式进展，这不仅是连接方式的改变，更可以由量变到质变，产生了新的连接内容，银行不仅是多了服务的承载方式，更是有了深度挖掘业务，开展精细经营的有力抓手;另一方面，去产能既促成了企业间在产业链上的错位发展，也由此使得消费者的消费需求更趨理性和个性，这自然令银行传统上粗放的资金—资产经营能力难以为继。可以说，是上述技术—产业—消费三位一体的颠覆式变革，而非互联网金融在商业模式上的“小打小闹”促成了银行开放的压力和动力。这次，不仅仅是服务渠道的微调，更是经营模式的改变，是对实体经济价值体系调整的呼应和介入。

从内部情况来看，打造开放银行是数字化工作的历史延续。与“建设现代化经济体系”相适应，银行也一直在推进自身业务的现代化，而其一以贯之的呈现方式就是不断升级的数字化转型。从电算化到电子渠道分流，从IT建设到“大智云移”，从网上银行到手机银行，历史清晰地说明打造开放银行固然是外部形势的要求，但更是自身数字化工作发展到新阶段的自然延续。银行前期的数字化工作成就，既是其开放银行继续推进的基础，也造就了其发展差异的先天禀赋。其实，开放银行本来就是一个“接着说”的故事，切不可为眼前的浮躁遮掩初心。

从更深层次解构，开放银行口号的提出本来也是带节奏的过程。一方面，在金融强监管的大气候下，互联网企业自营金融的努力遭到巨大挫折，需要重讲故事以满足资本期待和发掘新的业务增长领域，开放银行、尤其是借道地方中小银行是其当下的最优解。另一方面，银行虽在经营和技术上多有改进，但管理体制中条块分割的部门银行痼疾仍然存在，与之相应，必须采用一个个口号引领的运动式手段，才能短期内凝聚共识、调动资源。从这个意义上来讲，正确打开开放银行的关键还需要看透伙伴目的，明确自身需求。

知所先后

开放银行战略推进的探讨，逻辑、形势是一个侧面，真正实施起来还要具体分析银行在这一生态格局搭建中的优缺点，评估项目启动的各种制约要素。

首先，不宜妄自菲薄，不管是前期数字化工作的自然延续，还是对互金公司挑战的被动应对，银行在信息技术及与其适应的商业模式上已有了长足的进步，可谓是“信息企业中最懂金融，金融企业中最懂信息”。

还原银行业务的本质，就是利用信息不对称对风险进行定价，进而再促成资源跨时空的配置，银行作为信用中介的前提就是作为信息中介。而与林林总总的互联网企业相比，银行又可以提供支付结算、存贷款等资金融通方面的服务，这是一种更深刻、更牢固的连接。更不用说，时下监管重回准入管理的旧途，国家许可的、能够提供信用服务的信息中介舍我其谁。

不仅如此，站在互联网冲击的最前沿，银行的信息化能力已不可同日而语。事实上，现在能够代表金融来与互联网、与实业谈“开放”的恰恰只有银行。更为重要的是，在金融产品中，银行存贷付是一种更广覆盖、更常发生的业务，能够常态、高频且高质量地生产金融数据资源，这在被称之为数据时代的当下和未来都具有重要战略意义。

然而，开放银行的红地毯上并非满是鲜花和掌声，同样还布满着荆棘和坎坷。作为基础的數字化工作固然成就巨大，但仍存在不少问题，特别是在开放银行新的语境中，旧日伤疤更以扎眼的形式展现出来，这便是“聚合而非整合，站台而非平台”。

回顾银行数字化工作乃至经营转型工作历史，不难发现其更多是增量创新而非存量改革，一方面未触动部门银行的利益格局和运行模式，另一方面作为创新成果，更多部门、更多利益被创造出来，这就反向强化了旧有体制力量。当开放银行战略实施之后，不难想见这又是牵头部门的一场孤独长跑，很难大破大立地真正实现以开放为导向的经营格局重整。

与之相应，还有银行在产品化能力上的滞后。当服务能力以API的形式输出，其前提首先是脱离本部门管理的藩篱，按照全行统一标准进行标准化改造。产品化工作的要点是在全行形成产品工厂，各部门根据业务需求再进行拼装而非各起炉灶。这项工作粗看是技术层面，事实上则是风控能力、运营能力等等的综合表现。

另外，打造开放银行的外部风险也应该有清醒评估。首先是条件是否真正成熟，合作伙伴是否真正给力，前期备受热捧的产业互联网金融之所以高开低走，和外部基础条件的乏力有很大关系，可谓殷鉴不远。另外，开放银行的另一面也是风险开放，在这里，合作伙伴或许提供了场景合作，但风控作为核心能力却少有输出，银行自身面对输入风险、共振效应以及内外部风险叠加形成新的暂时不可预测的风险是否已有应对策略，是否建立充分的缓释和隔离机制，这些都需要提前予以考虑。

则近道矣

分析开放银行的实施策略，我们不难发现：适应形势、寻求发展是道，阶段目标是术;开放银行是道，API是术。

现实中，不同银行的开放银行战略有不同的诉求，因而也具有不同的方式，比如大型银行更强调建构生态，力图以API为抓手玩转平台经济，但可能遭遇曲高和寡、自说自话的窘境;中小银行身段足够灵活，但因议价能力相对较低而可能被边缘化，反成为其它生态的卫星。不过从共性来看，笔者建议可从以下三点着手准备：

首先是筑基。前文已说，开放银行终将是银行综合实力的全面比拼，而在获客、运营、风控、科技等等能力的提升上，已有不少方法面世，本文也不再一一赘述。结合实际，从效率最大的角度看，值得关注的有两点：一是要压实牵头部门职责，从内部看，人人负责就是人人免责;从外部看，开放合作也应由专业部门有序组织推进，做到规划统一、需求统一、实施统一;二则要完善敏捷开发机制，不仅是总行层面，更是对分行层面，开放银行的实现场景许多是本地化服务，对接当地运营商，需要在制度设计中予以重点考虑。

其次是借势。对合作伙伴开放API是手段，服务企业及个人用户才是目的本身。其实，提升服务质量本来就该是开放银行的应有之义。一方面，需要在合作伙伴场景中，借助合作伙伴的能力、数据和分析工具更迅速、更准确、更人性化地满足客户金融需求;另一方面，还有部分客户对金融需求不是迫切需要或仅作为从属需要，反而更看重银行作为连接器对各种资源的整合，考虑到金融脱媒的不可逆转，中间收入的增收压力，需要对此予以特别重视，这里可能成为银行收入转型的新突破口。

最后是赋能。在市场经营早期，开放数个乃至数十上百个API接口固然可以造成眼球效应，但真正的银行平台经济的形成还有赖于对伙伴和用户的赋能。幸运的是，相对于从零做起而又志在平台的许多行业相比，银行先天就具有广泛的客户基础，丰富的服务渠道以及国家认可的低廉吸储能力，这是其进行赋能的基础。在此之上，银行还可以输出自身专业的金融产品设计能力和风险控制能力，在合理分润的前提下形成用户—平台—产品—风控多位一体的生态格局。未来，在依法合规的基础上，银行甚至可以尝试输出和交换数据能力，这乃是开放平台可持续运营的动力和最高价值。

互金企业暂时黯然退出舞台中央，银行反而由于对本业的坚持终于“守得云开见月明”。时下更现实的是，提高以银行间接融资为主的金融体系的效率，而非重构一套体系。正是在此意义上，开放银行也有了其值得期待的社会效应。