刍议国有资本投资运营公司集团管控模式

殷汝鹏

摘 要：国有资本投资运营公司作为新经济形势下，国企改革改革重要举措，被寄予越来越多的关注。笔者通过分析当前已改建或组建的国有资本投资运营公司管控模式的现状，结合实际情况，提出相应管控模式选择的建议。

关键词：国有资本投资运营公司  管控模式  选择

GX集团于2015年，作为首批被山东省国资委改建的企业，按照《公司法》和国有资本投资运营公司试点的要求，建立健全了决策层、监督层和经营层的法人治理体系，逐步实现决策有效、执行有力、监督尽责、运转高效。GX集团的董事会是公司最高决策机构，由公司内部董事以及外部独立董事组成，下设战略、薪酬、审计等专门委员会。监事会由山东省国资委派驻的专职监事和职工代表大会选举产生的职工监事组成。经营层对董事会负责，负责公司日常经营管理工作。

一、GX集团改组后管控环境的变化

随着GX集团的国有资本投资运营公司的组建完成，其管控的环境发生了相应的变化，主要体现在以下方面：1、随着公司规模的扩大，出现了新的投资领域，新设和托管企业不断增加，集团管理边界和管理重心发生了变化;2、专业化的管理需求和多元化的经营模式之间的矛盾日益凸显，产业如何发展、产业间的协同关系如何建立、产业管理如何开展等问题逐步凸显;3、在企业改革改制工作取得显著成效的同时，改革环境和改革方向已发生了变化，如何促进改革与发展更好的结合，营造和谐的企业环境，建立配套的体制机制是关键;4、省国资委对GX集团管理权限的下放，对公司在公司治理、管控和风险防范方面的管理能力提出了更高的要求。

二、GX集团现有管控模式存在的问题

从GX集团目前对权属企业的管理关系看，基本继承了省国资委对国有企业的管理方式，即通过目标设定和绩效评价提高各权属企业的业绩，通过对重大事项的审批，控制权属企业经营风险，属于战略管控类型。然而，这种模式并不全部适合改建后的国有资本投资运营公司的管控需求。

公司目前的实业经营类公司之间不具备协同性，也缺乏核心的产品、技术、品牌、业务职能将所有的行业整合起来，所以不具备实施战略管控的条件。对于政府划拨企业，公司总部不具备对这些企业的行业管理经验和人才储备;对金融服务企业，其内部协同效应尚未充分体现。另外，公司投资的行业相当分散，主要业务之间缺少可共享的服务和资源，总部也缺乏进行经营指导和服务的能力，因此，运营管控也不适合。

三、GX集团管控模式选择的建议

根据公司发展战略中对未来业务框架的定位，可以将权属企业按项目运作中功能定位的不同进行划分。

投资公司与资产管理公司，主要负责开展股权投资以及资产管理处置业务，是公司实现战略目标的重要单元，同时总部也拥有较多投资和资产管理方面的专业人才和管理经验，因此在子公司发展的起步阶段，可以实施战略操作型管控，通过较多的干预来指导子公司业务的扩展和管理的完善，待其各方面条件都成熟后逐步降低干预的程度，逐步退出其日常经营，主要采取战略引导来加强母子公司的战略协同，促进集团整体战略目标的达成，其管控模式由战略操作型转为战略指导型。对于WH产业投资有限公司和DY投资有限公司，其成立之初就引入了战略合作伙伴，组建了专业化的管理团队和建立了较完善的治理机制，已具备实施战略指导型管控的条件，可直接采取战略指导型管控。

金融服务公司，是公司开展金融服务的平台，在管控模式的选择上，應注重战略协同效应的发挥，实施战略指导型管控较为合适。

实业经营公司，以政府划拨企业为主，考虑政府对国有企业管理体制的影响，以及部分困难企业的现状，现阶段对这些企业采取战略指导型管控，未来随着国有资产监管市场化进程的深入，以及公司主动的市场化运作，通过多种手段实现股权多元化，管控方式逐步向财务管控模式转变。对自主投资项目，未来不管股权关系为控股或参股，应全部实施财务管控，建立起财务管控的手段。

参考文献：

[1]陈志标.分类改革后国有企业治理机制与国资监管体制的完善[J].经济研究导刊，2014.

[2]安红东.国有企业集团母子公司管控模式研究[J].中国经贸，2017.

[3]曾诚.国有资本投资运营公司财务管控模式探讨[J].财务与会计，2017.

[4]李夏.国有企业集团多层级公司治理与资本优化配置—以中粮集团为例[D].北京交通大学，2017.