论中小型运输航空公司专业队伍能力建设

□ 陈 黎 阮怀跃 邢其凤/文

中小型运输航空公司在度过了企业初建及存活阶段后，容易暴露出专业队伍建设问题，如果不能建立与企业发展战略匹配的专业队伍能力，将直接制约企业的持续发展。

本文首先从当前民航“十三五”发展政策、民航不安全事件特点等四个方面提出开展此专题研究的现实意义；其次以国内三家民营运输航空公司为主要研究对象，分析其当前专业队伍现状和面临的主要矛盾；最后提出了开展专业队伍能力建设的路径。

研究背景和意义

（一）政策背景

按照民航强国战略“两步走”推进方案，我国将在2020年初步建成民航强国。“十三五”以来，我国民航发展质量稳步提升，航班客座率和载运率居于高位，安全水平世界领先。中国民航已经连续保障运输航空安全飞行6300万小时，百万小时事故率由上一个十年间（2000～2009年）的0.11提升为当前周期（2010～2018年）的0.02，提高了一个数量级。但是，行业发展中依然存在不平衡、不协调、不可持续等突出问题，运输航空的快速发展导致运行增量超出保障能力，尤其是运力急剧增长和人员数量、质量不平衡、不协调的安全问题将会日益突出，安全风险不容忽视。

（二）不安全事件宏观分析

我国民航在保持两位数高速增长和安全水平大幅提高的同时，人为原因不安全事件却并未得到相同幅度的控制，近三年运输航空的严重事故征候中，机组原因占比为79.0%。由此表明，机组原因是运输航空风险防控的重点和难点。

（三）运输航空对比分析

按照民航局精细化监管的分类标准，第一梯队均为大型和中型航空公司，或大型航空公司的分、子公司，其与第二和第三梯队的中小公司的责任不安全事件万时率相差约一个数量级，其中最重要的差距就在于专业队伍。2018年7、8月份，行业内相继发生的多起严重不安全事件调查，大量人为原因事件的背后都是以新机长、新副驾驶、低资质员工和新入职员工为代表的年轻群体。

中小民企专业队伍的现状特点

2005年，国务院发布了《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，俗称《非公36条》。2006年，大量民间资本以各种方式集中进入民航业。12年来，大量民营航空公司逐渐成长为当前的中小型航空公司。这些公司的专业队伍大都存在以下特点：

（一）队伍年轻化较为突出

1.平均年龄小，专业队伍的平均年龄不足30岁，维修、运控、乘务和保卫的平均年龄不足27岁。飞行队伍中，经历时间300小时以下的副驾驶占总数的38%，经历时间400小时以下的新机长占机长总数的17%。人为原因的差错事件多发，程序执行类的问题占比较大。

2.从业资历短，专业队伍的平均司龄不足5年，2017年新入职员工占总数的近20%。新员工入职较为集中，由于缺乏实际运行过程的经验积累，应急处置能力弱。

（二）结构和文化多元化较为突出

1.底子薄，自身造血功能不足，内部人员缺乏梯队配置，成熟人员则更多依靠外部流动。内部成长缓慢和外部高薪流入，一定程度的导致了新老员工群体的矛盾，导致了队伍的不稳定。

2.人员构成复杂并导致文化多元，尤其是飞行队伍来源多元，文化不统一、飞行理念不统一，对形成和落实统一的SOP带来了困难。

3.体制、背景、所在城市的吸引力不高，约束力低，导致离职率相对较高，尤其是成熟人员流失率较高，企业文化和安全文化没有起到内化于心、外化于形的实际作用，缺乏价值引导。

（三）管理效能不足，监察效果不强

公司能够满足法规要求开展相应的生产经营业务，但自身高速发展反衬出管理效能的不足。行业监管不可能对企业的生产经营、安全运行和管理效能进行全面监督管理，企业的自查自纠和自我净化能力尤为关键。

1.监察目标抽象不具体，监察指标不客观或难以量化，监督检查流于形式；

2.监察手段单一，数据支撑不足，发现问题数量不多，质量不高；

3.缺乏对发现问题的深层次分析，对根原因剖析不彻底，导致措施不对症；

4.责任和分工不够清晰，奖惩制度不够完善；

5.长效机制不够健全，整改措施不落地，重复发生的问题较多。

（四）运行环境存在短板

中小航空公司大都以国内运行为主，且运行的国内机场中又大都为中小机场，乃至支线机场，运行环境相对复杂，短窄跑道相对较多，净空条件相对较差，非精密进近占比较高，设备设施相对落后，保障能力相对较低，风险防控能力相对较弱，安全压力总体偏大。

解决思路

（一）以价值引领促队伍稳定

近年来，大专院校毕业生的择业数据表明，90后以至95后的择业需求发生了巨大的变化。在企业基本面不尽相同的背景下，将马斯洛需要层次理论作为评价标准并融入企业管理，针对性分析不同层次、不同年龄、不同工种的员工需求，将有助于更好的建设企业文化、抓好队伍稳定和实现价值引领。

中小企业应立足自身优势，宏观上要把准政策导向，将当代民航精神、工匠精神与个人需求紧密结合，从关注硬件配备和标准执行转变为持续的文化倡导和引领；在具体工作中要立足自身实际，充分发挥制度优势，制定针对不同专业、不同层级的精准化人才评价标准、引进策略和激励政策。例如从实用性出发评价岗位核心价值，哪些岗位是需要配备高学历的管理人员，哪些岗位只需要配备低学历的技能型人员；例如从平衡新老员工群体出发评价岗位忠诚度需求，哪些岗位是可以外部招聘的，哪些岗位是立足自身培养的；例如从复合性人才建设出发，哪些岗位需要部门内部的轮岗机制，哪些岗位可以匹配集团或公司内部的轮岗机制；例如从激励效能最大化出发，充分开展对部门的二次授权和对班组的三次授权，将考核、任免、激励等权利下沉到一线，落实到基层的岗位。

（二）赋能班组、提升“三基”

班组是企业最基本的作业单元和最小的行政单元，是安全工作实施落地的执行者，是抓好三基建设的载体和路径。中小公司一方面由于底子薄，缺乏成熟人员而进一步导致基层干部的数量和质量问题，但另一方面又由于体量不大和体制灵活、易于调整和易见成效。在班组建设的策划和组织中，中小公司应着力做好三个方面的工作：

1.定好班组机制。明确班组定位，把班组真正作为企业内部的一级组织，明确班组长的职责和权力，把班组长真正任命为基层干部，如此才能明确班组管理和运作的机制和流程，形成班组管理控制程序。

2.抓好班组长选拔。基层管理人员承上启下，既是身先士卒的排头兵，又是效能管理的末梢神经。明确班组长的任职资质，包括培训与考核、进入与退出、晋升通道与绩效奖惩。

3.做好班组长赋能。管理的核心是激活人，通过赋能，由上而下的释放权力，通过去中心化的方式驱动组织扁平化，最大限度的发挥班组长和班组成员的主观能动性，实现从“要我安全”到“我要安全”的理念转变和作风转变，实现从被动提升到主动成长的能力转变。

通过十余年的系统建设，中小公司已经形成了较为完备的手册体系，其重点和难点还是在于通过抓执行来防控抓人为因素。总体思路是：

1.牢抓“一个核心”

班组安全管理的核心是要确保手册程序得到有效落实。通过强化全员手册意识，持续细化和明确工作程序，提高手册岗位操作性，并对不执行手册行为进行严肃处理。

2.强化“四个支撑”

（1）班组风险防控。要将风险管控措施转化为岗位操作程序，并及时通过班组收集运行中出现的危险源。

（2）资质能力建设。建立班组长胜任能力标准、培训大纲和实施计划。

（3）班组教育培训。重视对班组长、教员和骨干人员的培训质量，充分重视发挥班前会和班后会的作用。

（4）班组文化建设。塑造班组精神，展示班组形象、开展班组活动和加强思想交流。

3.补齐“四个短板”

（1）班组差异化管理。充分考虑空地差异、业务差异、人员差异等因素，建立符合运行实际的班组管理模式。例如在地勤部门应建立基于行政架构的生产型班组，在空勤部门应在日常工作中建立学习型班组，在运行中建立基于生产流程的混合型班组。

（2）班组管理制度建设。持续完善班组日常管理、现场监管、风险管理、应急处置、教育培训、台账记录等方面的制度程序，建立符合企业管理理念和安全运行需要的班组管理标准。

（3）班组互助合作。加强班组交流，开展跨业务、跨部门、跨公司的班组共建，对标找差，相互促进。

（4）班组管理效能。建立班组管理和考核目标、计划和标准。

4.严把“一个关键”

班组建设的关键是抓落实、见成效，通过运行监督、管理监督和效能监督等多维度的监督管理机制促进相关工作的有序开展。

（三）提高监察效能，改进安全管理工作

随着民航行业快速发展，安全管理已进入重要转型升级期。面临新形势下对安全工作的新要求，中小公司需进一步转变安全管理思维，优化安全管理资源结构，提升安全内生动力，从盯事件转向盯系统，从盯个人转向盯组织。

效能是对过程和结果的满意，是企业的核心竞争力，然而核心竞争力的基础是执行力，其评价标准的基础是“做了”和“做到”的区别。所以，效能提升的前提是要制定明确的达成标准，把具体工作都量化为一个既有方向又有大小的矢量，尤其是对于那些无法量化和不好量化的工作。中小公司要抓好效能监察，规范管理行为，堵塞管理漏洞，推动健康、持续、和谐、稳步发展。

1.效能监察工作的重要作用

（1）强化管理效能监察

效能监察应围绕公司安全运行的总体要求，明确公司各个层级管理干部的主体责任以及领导责任，对航空公司生产运行及管理中存在的突出问题开展工作。首先要对管理干部在管理履职开展监察，围绕安全、质量、效率、效益等方面开展效能管理，处理好四个关系，主动发现和解决问题，堵塞管理漏洞，促进生产经营管理的完善和优化，以及管理效能的持续提高。

（2）强化内部监督制约机制

深化内部监督制约机制是增强核心竞争力的基础。为推进最后一公里的落地，在班组建立监察职能，并通过公司组织绩效和明确的安全绩效指标对其进行考核，保证基层安全管理工作有效开展，形成各业务部门内部监察的机制。航空公司就好比是一部行驶在高速公路上的机动车，监察机制就象是机动车上的制动系统，制动系统一旦失灵，车在公路上行驶就会出现危险、发生事故。所以充分发挥航空公司内部监察的制约功能、预防功能和反馈功能，管理活动才能有序进行。

2.增强效能监察工作的规范性

效能监察工作从规范手册程序开始，通过健全制度，使之有章可循，有法可依，针对发现和暴露出来的问题，实施责任追究。为了规范效能监察工作，并使之发挥系统效用，公司应出台相应的“效能监察工作规程”，明确“两到位”、“四查清”等原则。

“两到位”，即组织保证到位和工作实施到位。组织保证到位是指开展效能监察要充分体现“党政主要领导齐抓共管、监察机构组织协调实施、主责部门主办、相关部门密切配合、员工群众积极参与”的效能监察工作领导体制和工作机制。工作实施到位是指开展效能监察的实施方案要做到方法步骤明确、工作分工明确、工作标准明确、责任要求明确。从实施监察到发现问题，从剖析原因、分清责任到实行奖惩、督促整改，每一步工作都力求规范化。

“四查清”，即对效能监察时所涉及的生产经营管理情况要查清；存在的问题要查清；产生的原因要查清；有关人员应负的责任要查清，工作中突出实效，把握“延伸点”，注重效能监察工作的连续性 。效能监察是一项系统性较强的工作，必须把握“延伸点”，抓好对整改情况的跟踪检查，务求整改措施有效关闭。

3.全面推进效能监察

（1）加强宣传，提高认识，增强全员参与效能监察工作的自觉性和主动性。

（2）全盘规划，分层级、分部门的明确监察标准和绩效指标，从易量化的指标进行监察，务求实效，根据不同业务部运行及管理的特点入手，由表及里剥洋葱式层层分解。

（3）整合管理工具，将效能监察、法定自查、企业自查、绩效管理等多种安全管理工具有机融合，监察计划互为弥补，监察结果互为引用，提高监察的针对性，降低安全管理的重复性成本。

（4）形式多样，改革创新。实施过程中，既要坚持调查访谈、核查手册台账、现场检查等传统方法，更要创新监察手段，提高科技支撑，强调监察效能，建立分析模型，深挖根原因。例如在飞行安全和技术管理中，积极探索Q A R和C V R相结合的全新监察模式，并将安全管理部门和飞行训练部门有机结合起来，达到“查以致用”的目的。

（5）分清责任，严格奖惩。在查明问题并制定整改措施的同时，同步厘清各类责任，根据主体责任、领导责任、岗位责任、监管责任的不同履职情况，实事求是，层层追责。

（6）持续跟踪，切实落地。效能监察是一项系统性较强的工作，不能简单地认为实施了监察、进行了奖惩、提出了整改措施，就完成了闭环管理，还必须抓好对部门、岗位问题整改情况的跟踪复核，使效能监察工作善始善终，确保达到预期目标。

（四）系统建设安全文化

企业文化的本质是持续成功的核心逻辑和系统原则。因此，企业文化的重点不在建，而在用。安全文化亦是如此，只有用的过程才是建设文化的实践路径，是凝聚人、激发人、培养人、塑造人的实际作用结果。深刻认识文化本质，用好文化理念，从业务操作层面开展安全文化建设，是中小航空公司建设安全文化的有效路径之一。

中小公司应结合企业愿景和业务发展，积极探索实践安全文化的建设之道和实用之道，要统筹结合观念文化、法治文化、行为文化、管理文化和准则文化，通过解决现实问题来改变干部员工的行为，正在做到敢于真抓实管，机制支持到位，领导行为到位，惩恶扬善到位，主题变革到位。

目前中小公司还大都处于奖惩管理的初级阶段，或是正在从奖惩管理向制度管理迈进的过程中，安全文化还未完全的深入人心，没有成为全员效能提升的内驱动力。中小公司无需好高骛远，而是要实事求是的认清和处理好当前阶段的具体问题。例如在奖惩制度的设计过程中，首先是能够清楚的判定性质、明晰责任，其次才是以适度的处罚促进责任追究和持续改进。在具体的处罚过程中，要建立科学的追责标准和模型，处罚力度的大小并不等同于对不安全事件的容忍度，切忌罚得不痛不痒、不明不白。同时，为实现从盯人、盯事向盯组织、盯系统的转变，奖惩过程中尤其要注重区分管理责任和直接责任，涉及管理责任的要深挖原因，涉及管理责任明显未落实的，要将管理者列为直接责任人进行处罚，而不是始终将一线人员放在河边，让管理者置身于河岸上。

总之，文化理念之用是前提，领导行为到位是基础，机制支持到位是核心，主题变革到位是关键，传播宣导到位是保障。

结束语：

当前航空公司专业队伍是制约其发展的主要矛盾。从民航发展政策、不安全事件、安全文化等方面分析专业队伍建设问题，对于安全管理十分必要。从企业价值观重塑，班组能力建设，夯实“三基”，系统化开展文化建设，是当前中小型航空公司能力建设的方法和路径。（其他作者：曾繁舸、王新予、王庚松、陈烨、张瑞坤）