国有企业全面预算管理存在的问题及对策探讨

王瑜

摘要：全面预算是市场经济发展的产物，随着市场经济体制的不断改革，全面预算成为企业战略实施、优化资源、成本管控、提高经济效益的重要保障。但是，由于国有企业自身发展存在各种瓶颈或缺陷，使得企业在做全面预算管理时出现大量的问题。本文简单介绍了国有企业加强预算管理的重要性，并剖析现阶段国有企业预算管理过程中出现的各种问题，以及在此基础上提出相应的解决措施。

关键词：国有企业;全面预算管理;重要性;问题;措施

一、国有企业全面预算管理的重要性

全面预算管理工作是切实落实企业的战略规划，加强规划组织实施和统筹协调，科学运用全面预算管理工具，合理配置企业资源，通过控制、激励、评价等多项指榻量计，对企业的未来经营环境进行预测、决策的管理活动。在国有企业改革改制的过程中，面临激烈市场竞争和宏观经济的影响，加快国有企业全面预算管理与内控建设迫在眉睫，对于推动企业业绩增长具有非常重要的意义，具体体现为以下几点：

（1）实施全面预算管理有助于提高国有企业运行效率

预算管理作为一个综合管理工具，是经营思路和经营责任的体现，通过预算管理挖掘企业未来增长潜力，同时也是企业资源整合的过程，资源配置又直接影响战略的实现，使企业能够利用有限的资源得到優化配置，实现价值最大化。通过合理预算管理，能够实现企业业务端、资产端、人力资源端等优化整合。企业在建立全面预算的过程中，有明确的发展战略，有具体的实施战略部署，再加上全体员工的努力，能够快速提高国有企业资本运作效率。

（2）实施全面预算管理有助于提高国有企业盈利能力

全面预算管理是现代化企业管理的核心，国有企业存在“摊子大、成本重”等特性，只有切实提高并落实精细化管理方案才能有效控制成本。因此推动全面预算对企业建立严谨的预算考核制度及预算执行保障措施，节约成本同时提高企业的盈利水平，对增强企业核心竞争力具有十分重要的意义。

（3）实施全面预算管理有助于提升国有企业战略管理能力

全面预算不仅明确了未来的战略规划与经营目标，还明确了各个部门工作的具体目标，为企业提供了未来战略目标的一个全面框架。企业建设注重“三分建七分管”，企业根据发展目标建立严谨管理制度、内控体系，从而规避财务风险，确保经营目标的实现并保持长期稳健的发展态势。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

目前，我国大部分国有企业内部都有建立自身的预算管理体系。但在实际工作中，预算管理体系并没有发挥多大的作用，很多国有企业在预算实施中还存在各种问题，主要表现在：预算编制方法不合理，流程形式化，执行效果差，准确度低，没有形成一整套系统的全员性和全面性的管理活动，预算执行情况未达到预期效果，预算目标与实际情况脱离等。

（1）预算重视程度不够，编制形式化流程化

目前很多企业在预算编制过程中，缺乏全面预算管理整体战略意识，并没有将全面预算管理与企业经营目标和战略发展目标相联系。仅仅把全面预算管理当作一种工具来运用，而不是当作一种管理方法，没有把企业的预算管理与自己的工作相联系，对预算缺乏深层次的理解。因而忽视了全面预算管理的重要性，只是为做预算编制而编制，最终导致预算管理流于形式，把预算管理视为形式主义。

（2）组织体系不健全，导致存在人为干预因素

由于大多数企业内部没有设置专.门的负责预算管理的职能部门，最终预算编制工作全权交由财务部门完成，但是企业的全面预算管理的编制前期需要大量的信息量和数据采集工作，包括内外部环境的数据、业务受影响变化程度，以及同行业信息对比等，而财务部门所掌握的仅限于企业内部的历史数据，对企业各个业务环节与经营特点不甚了解，受信息匮乏的局限性，制定出的企业未来的预算管理目标，也就缺乏前瞻性和全面性，难以有效地从企业战略规划全面把握。

由于组织体系不健全，导致预算编制中人为因素过多，大部分国有企业涉及国计民生项目，管理层关系错综复杂，管理者各自为政，为了各自任职期内业绩有所体现，管理者企图通过降低营业收入预算指标或虚增成本费用预算等手段，防范经营风险的同时出色完成预算任务，从而可以谋取较高的奖励性报酬，并争取升迁机会。虽然各下属企业实现预算目标容易达成了，但极大损害集团整体的利益。

（3）编制方法落后，缺乏信息化管理技术

现阶段，大部分企业预算编制方式仍采用固定成本变动率或未来净资产收益率等固化指标做未来预测，这样的预算编制方法脱离实际。在分析预算结果时，并没有将预算目标与实际执行结果的差异原因进行深刻的剖析，仅仅将两者之间的差额部分进行简单的差异对比，忽视了预算差异形成的关键因素，无法真正发挥预算管理对企业管理的功效。

（4）预算实际执行层面不到位，超支情况不能得到有效控制

我国企业在全面预算管理中耀易显存在“重编制、轻执行”的现象，预算剔居编制完成后，对预算执行情况未做号核比对。由于很多企业集团尚未建立完善的预算考核制度，缺乏科学的管控手段，使得预算执行的随意性很大，这就造成当预算与实际执行的结果偏差较大时，只考虑实际完成结果，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的具体原因。这样造成的结果就是，当预算未达成或超支时，按照实际完成情况考核责任人，预算数据无任何参号意义，预算形同虚设。由于缺乏相应的预算考评制度，预算调整权限也没有明确的制衡机制，当出现超支情况不能得到有效控制。

三、针对问题相应的解决措施

（1）增强重视程度，加强战略管理意识

全面预算是以战略目标为导向，全面预算是战略目标的具体表现形式，预算目标的制定需要依据企业总体战略目标，偏离企业战略目标，就无法提升菊匕业的核心价值;同样，如果没有预算支撑的战略是空泛的，战略目标不能得以具体实施。

全面预算管理需要集团公司最高管理层组织企业全体员工共同参与，各部门相互配合、密切协作，保证预算管理与石匕业战略目标相芍友。因此，需要将全面预算管理理念在企业中普及，并将其植入到企业文化当中，企业管理层应增强对国有资产的责任意识巨起表率作用，全面促进预算管理部门与各经营责任部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利进行。

（a）完善全面预算组织体系，实现真正业财融合

企业实施全面预算管理时，应完善全面预算组织体系建设。首先，企业需设置预算管理委员会，为全面预算最高监督和执行部门，由企业的负责人担任主任委员，由各分管部门副总、总会计师任管理委员会副委员，总會计师统筹协调全面预算管理工作，财务部门和业务部门各尽其职，经营业务部分预算由业务部门负责编制，财务部门根据业务预算制定资金预算，而预算管理委员会负责对业务预算、资本预算、资金预算做审核，再将预算指标层层分解，落实到具体的执行对象。这样，既能真正做到业财融合的同时，又能有效防范各运营责任人为了业绩达成而人为参与的弊端。

（3）加快信息化管理水平，改进管理方法与手段

企业在刑窿预算编制过程中，应充分考虑年度财务整体状况和外部环境因素，通过信息化平台建设获取大数据，多维度考量预算指标，利学地编制企业预算。例如建立综合绩效评价模块，对工作成果、经营业绩进序综合评判，目前KPIS系统法和平衡计分卜法是经典的评价方法。以综合指标作为未来预算制定的基础指标，从而制定出切合实际的，控制较紧的目标，有助于提高企业的工作效率，更有利于公司的战略发展。

（4）建立预算监督考核机制，将预算落实到位

预算绩效管理是绩效考核制度的重要组成部分，预算与绩效二者相辅相成，因此，企业应当建立健全的预算监督考核机制，首先在预算考核指标确定时，充分考虑执行的不可控因素，将预算涉及到的客观因素全部考虑进去，制定出合理的预算指标。一旦预算指标确定，所有责任人必须严格执行，并根据预算完成情况考核各责任人经营业绩。建议采用激励机制模块，以相对标准值作为基础指标，设定指标的上限和下限，通过标杆法（即以业内最好的业绩设定公司的目标值）进行激励机制的制定，对相对值水平给予奖励。科学的考核激励办法和约束机制能够充分调动员工的积极性和工作效率的提升，促进企业预算目标的有效实现。

总之，中国经济正处于经济增长方式及产业结构调整的关键期，国有企业面临转型机遇期，企业自身必须具备有序和规范的内部管理制度，提高管理水平增强竞争力，制定出适合企业自身发展战略的预算管理水平，改善预算管理的执行力，才能在激烈的市场竞争环境中脱颖而出。

参考文献

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