浅谈OKR绩效管理法

摘 要：随着互联网企业的迅猛发展，作为行业标杆的谷歌的成功，让越来越多的企业认识到了OKR（Objectives and Key Results，目标和关键成果）绩效管理法在新兴企业管理中的效果。OKR绩效管理法发源于管理学家彼得·德鲁克的目标管理法，由英特尔（Intel）公司推广，成名于谷歌。观其成长过程，是为适应经济发展下出现的新型产业类型而出现，得益于企业家观念变化所带来的企业文化的变化，而管理科学的发展致使新型企业组织结构的出现进一步推动了OKR的应用，最终其发展成长落实于个体的成长。OKR的直接受益者，即企业及其中的个体，在这种管理工具的应用过程中实现了各自的目标。回归到OKR本身，拆解为O与KR（key result），发现了这种绩效管理方法基于前人又超越传统的先进性。

关键词：OKR；新兴产业；柔性组织结构；企业战略目标；个体发展

一、为何而生

作为一种管理工具，OKR为什么会出现，是什么呼吁了它的出现，而它又必须根植于哪种土壤？物竞天择，适者生存，进化论的道理浅显深刻，这里并不是一种全面的替代关系，而是为适应环境中某些变化而产生了部分更新。这里的环境，宏观环境指企业生存的经济环境，如当前的经济发展阶段、技术发展程度等，而微观环境，即企业内部环境如企业文化、组织结构，甚至细微至企业中的个体。

（1）经济发展致使新的产业类型出现

OKR得益于信息技术革命下新型产业的出现，尤其第三产业中的信息技术等高科技产业成为OKR生存的沃土。那么，这些新兴产业中的企业要如何去运作，是否继续仿效传统生产企业去追求生产水平的提高，而它的生产水平怎样去衡量，利用单位时间生产产品数量或是单位产品耗时吗？那么它的成本构成呢？原材料与人工成本的占比怎样？这些问题让这些新兴企业无法照搬传统生产型企业既有的成熟管理方法，因为最终无法衡量企业如何才算实现了企业目标。

了解应用OKR的企业产业类型可发现，正是新型产业类型的企业促进了OKR的成长并同时推进了自身的成长。在这些新兴的行业中，一切都日新月异，这是一个逐渐摸索，不断创新的过程，企业外部及内部环境的多变性，要求企业领导层甚至于基层员工都必须拥有应对多变环境的能力，而在传统企业中已发展成熟的机械式的KPI已经无法应对这种企业发展战略环境变化莫测的情况。

（2）企业文化

当然企业家是追求利润最大化的，其本来面目不会改变为慈善家。但是，新的一批企业家与旧派存在显著区别，它们更注重于采用先进的技术，这并不单纯指先进的生产技术，包括管理技术，因此管理理论、方法、技术越来越被重视且被应用于企业的管理当中。

企业文化中的集权意识开始逐渐淡化，越来越多的企业家发现权力下放所带来的激励效应和对环境更好的应对效果。这些企业文化方面的变化，使得OKR能够生存，满足了其需要个体拥有适当的权力在企业总体战略指导下安排各自的目标及工作计划的要求。

（3）企业组织结构

按照分类，组织结构出现除传统刚性组织结构之外的柔性组织结构，并开始被越来越多的企业所应用。这种类型的最大特点也是优点便是组织结构扁平化（自上而下组织层级变少而管理幅度变宽），使得企业管理柔性及灵活性增强，能够迅速对市场环境变化做出响应，能够迅速抓住商业机遇并使之落地为企业实际的运营目标。那么，怎样做到柔性，得益于层级减少与管理幅度变大，这种情况下，信息的上传下达较为迅速且保真，企业所有员工，管理人员下至基层一线员工均有适宜的权力应对自己职责范围内的变化。同时，对管理层带来了更大的挑战，企业有效管理幅度提升，这对管理层的素质能力是一种机遇和挑战。

柔性的组织结构需要应用柔性的管理工具去发挥柔性组织结构的优点，OKR在这些采用柔性组织结构的企业中得以生存并发展，这种相互适合的匹配效果使得两者的优点都可以发挥显著的作用。

（4）个体的成长

经济的发展，使得社会整体医疗、教育等水平大幅度提升，在这种环境下，社会中的个体对于安全等低层次的需求已基本得到满足，随着受教育水平的不断提升，人们开始对尊重、自我实现等较高层次的需求产生越来越强烈的需求。它们不再满足于格式化、程序化的流程作业，需求工作更多的自主性和灵活性，甚至于越来越多的权力。管理学理论中的激励理论得到了企业家的认可和重视，而OKR侧重于成为一种内部驱动力，致使员工在灵活制定和调整自己的目标和努力完成目标的过程中自发的主动的发挥其潜能，在实现自我的同时又自觉的与企业目标匹配，从而推动企业的发展。

二、花落谁家

（1）企业长線发展

这些适宜于使用OKR的企业类型的普遍特征便是处于一个多变的产业环境当中，无法具体制定较长期的战略，需要对环境保有高度的灵敏，随时应对变化，抓住机遇利用风险，迅速调整企业战略，这是一个典型摸着石头过河的过程，而OKR无异于一种先进的工具，让企业在应对多变环境寻求发展的过程中，从上而下保证了所有人员均积极并有保障的做出响应。无论是O的制定和调整还是KRs的选择，均是在保证了灵敏性的条件下及时适应企业总体战略的变更，并以KRs来保障企业的发展。

（2）员工自身发展的机遇与挑战

挑战——O是梦想，是努力跳起来也未必能够得着的目标，在给予自主制定目标权利的前提下，自由即挑战，区别于过去统一制式下拿到手的既成的层层分解的目标，这个目标中存在了更大成分的个人对自我的要求，将高于仅仅完成工作任务的企业生产计划任务。

机遇——只提供达到O的KR，并没有严格规定具体的技术指标、财务指标及具体工作流程，操作层面的战术需要员工自己去努力。这对于员工个人是一种难得的机遇，考验获得更大的灵活性自主性，从而在保证目标的同时去实现自我。

三、技术本身

（1）关于O

不同于自上而下层层分解，明确可计量且具有量化财务判断依据的标准目的，这里的O是一种员工个人的理想或是可称作梦想的目标，是我们必须超越实际限制去努力追求的目标，而非传统中仅为最终财务报表中漂亮的收益服务的目标。

这里并不是说企业员工各自为政去为了实现自己的梦想制定一组离散的目標，这些目标虽不是自上而下层层分解而成，但是纵观其制定过程可知，依然是为企业总目标所服务，只是在服务的过程中更加关注了员工的个人目标制定的灵活性以及目标制定后随着企业战略等变更产生的员工目标调整过程的自主性，这里制定及调整看似均由员工自己完成，实则是将企业的总体战略目标贯穿于整个企业的各个层级，在保证实现企业发展的同时，保证了员工个人是自我实现。

（2）关于KR

完成KR就可以让你完成你制定目标的50—60%，即取得一个保证及格的分数，所以是key result。那么，为何是达到这些结果就能保证及格呢，而不是其它。从何而来，前人的经验？这个说法偏颇但是可以说明一些出处。领域内那些技术精良的人的经验或者更确切称为技术路径结果，尤其是带有可量化特征的技术结果，向同领域内其他人提供了一些特征结果，当达到这些结果时，在这个领域内便可以保证目标的基本实现，而基于个体对自身和企业条件的衡量而制定的在平均水平之上的部分就要靠个人的超越了。

再问，这会局限个人的行事么？不会，只给了标志性可量化的结果而并非是做事的流程、格式、程序，并未教条式的告诉你要怎么去做。怎么去做是个体自己的选择和决策，所以这些关键结果并不会局限个人的创造力，只是无论对于企业还是个人来讲，都保证了基本目标的实现。

参考文献

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作者简介：周晶（1986—），女，汉族，甘肃省兰州市人，兰州交通大学经济管理学院，在读研究生，企业管理硕士，研究方向：企业管理。