浅谈以人为本理念下的现代商业银行人力资源管理

华唯清

摘要：为了保持业务上的竞争优势，企业必须具有基本的竞争力。企业的主要竞争力是其他企业无法复制的技能的组合，而且总是比其他企业有优势。我国商业银行的主要竞争力还应包括三个要素：金融技术、组织结构和人力资源。这三个因素的形成与人的作用密不可分，如果要形成必要的竞争力，就必须加强对人的管理。基于此，本文主要探讨了在以人为本理念下现代商业银行如何进行人力资源管理的相关探讨，希望能够对促进行业的可持续发展有一定的作用。

关键词：现代商业银行;以人为本;人力资源管理;措施

引言

随着互联网金融的高速发展，我国金融业目前面临着残酷的竞争，以银行为代表的传统金融行业的经营压力日益加剧，利润逐渐下降。在这种情况下，银行内部管理和激励问题凸显，优秀员工流失严重，不利于银行转型升级。

为了更好地发展、管理和利用人力资源，必须把重点放在人身上。积极加强商业银行人力资源管理，实施以人为本的理念，促进人才健康增长，充分利用人才。只有这样，员工才能积极有效地工作，为银行创造更多利润。

1现代商业银行人力资源管理遵循以人为本理念的重要性

商业银行员工中的人才分布以知识型为主的数量最多，其特点是高度专业化和高水平的资质。他们很强的工作独立性，更高的意识，更大的价值。在这种情况下，“以人为本”的想法和管理方法比任何事情都重要。马斯洛的需求理论认为，人类的需求是不断变化的动态需求。他们对基于知识的人才的需求已经从较低的物质需求转移到更高层次的精神研究，即需要实现。以人为本的管理更注重人才因素，实现人的价值，挖掘潜力。如果我们不能抓住人才，不能充分利用他们的主观能动性，我们国家银行业的健康和长期发展将得不到足够的智力保障。在企业经营的过程中，人力资源管理引进人文主义理念将更加尊重人才，将可以充分利用其主观能动性，通过相应的激励，员工的潜力得到了充分的利用，不仅为银行创造了价值，而且还实现了他们生活的价值。

2目前我国现代商业银行人力资源管理存在的问题

2.1缺少银行员工职业生涯管理

很多银行在其二级分行或管辖分支行没有设置专门的人力资源管理部门，而是由某个管理部门统一进行人事管理。这就导致了没有专门的部门和人员参与到员工的职业生涯管理之中。这对员工的成长是极为不利的。

银行一旦不能意识到员工职业生涯规划的重要性，就会忽视对员工的生涯规划和指导，无法体现银行的人文关怀。而相对的，员工也会对自身的职业生涯规划感到模糊和无助。这导致无法有效地将核心人才的培养与本行核心竞争力的提升相结合，导致银行员工的职业发展速度放缓，人才竞争优势逐渐丧失。

2.2绩效考核制度不健全

第一，考核的目的不明确。

考核的最终目的是明确业务发展的方向，向员工传导哪些是重点业务需要去完成，哪些是长期业务需要持之以恒。在此基础上，才是提升员工个人的绩效水平。因此，上级管理者必须制定明确合理的考核方案，员工可以从考核方案中了解重点业务，有侧重的去开展工作。

第二，考核标准单一化。

在叙做很多业务的过程中，员工发现拓展业务得到的成果与付出的努力不成正比，如果员工自身拥有很多资源的话，例如“拉存款”等目标很容易完成。若员工依靠社会关系获得了大量的业务资源，拿他必然会获得更多奖金以及受到领导重用。这些标准只会导致客观上更大的不公平和恶性竞争，对员工的绩效产生了很大的负面影响。

第三，年终考核过于随意。

除了每月的月度考核外，每年的年終都有年终考核，不仅与年终奖所得挂钩，而且关乎第二年的晋升。因此，考核等第对于员工而言非常重要，但是整个考核的过程则显得相当随意。虽然管理部门会组织部门员工进行自评和互评，但是大家基本都是互打满分，过程流于形式。实际上，考核评定的权力仍然握在一把手手中，考核结果全凭一把手全权掌握。

2.3员工发展通道狭窄

员工的上升通道单一。目前，大多数商业银行员工的上升通道仅存在于行政职位的晋升。很多员工试图获得专业技术上的突破，但目前来讲这点无法满足。此外，员工不能直接晋升为部门或网点一把手，只得通过一步一个台阶一级级向上，加上一些人际因素。许多优秀的员工多年没有在某个岗位上晋升，他们容易产生怀才不遇的感觉。

2.4岗位配置不合理

在目前商业银行人事分配和管理系统下，无法保证所有员工都能很好地适应岗位需要，同时岗位的设计和配置不能很好地满足员工的实际要求。员工职位的分配也不会充分考虑员工的个人意愿。基于行政命令的员工分配在银行系统的工作安置过程中有很大的盲目性和主观性。相比之下，通过职位描述和分析，在外国商业银行的设计和配置方面有很多值得参考的地方，明确工作职责，然后提供详细的职位描述，以便员工能够系统地，详细地了解在工作选择开始时申请职位所需的基本素质和技能。从而可以实现工作分配过程中的有效匹配。

3现代商业银行人力资源管理应用以人为本理念的具体策略

3.1建立合理有效的薪酬体系

一个合理有效的薪酬体系需要遵从以下几个特点：

第一，基本工资需要具有说服力和吸引力，以留住员工;

第二，奖金部分必须基于绩效或业绩，以激励员工发挥主观能动性;

第三，薪酬体系必须健全、公平，与岗位相匹配，做到在其位谋其职。

此外，薪酬体系也需要达到长短结合，即短期激励可以通过额外的不定期的福利或奖金体现，而长期激励则可以采用各类员工福利计划等。

此外，另设业务提成奖，按照一定比例计提费用给予员工，可以每月或每季度兑现。该部分提成不含在员工的工资或绩效奖金中，完全按照业务完成情况来发放。按照“多劳多得”的形式发放奖金能够进一步激励员工完成业务目标。

3.2完善客观公正的考核体系

只有考核体系相对客观，员工才会感觉到公平与公正，从心理上认同考核体系并为其本人的绩效水平而奋斗。以客户经理为例，全员实行员工积分制是一个很好的举措。针对每一个业务指标进行加分和扣分，年终按照每个人的最终得分进行考核、评优以及奖金发放，充分将员工的业绩与考核挂钩，更能促进员工队伍形成“你追我赶”的良好氛围，不仅有利于员工了解自己的完成情况和排名，也有利于银行长远的发展。

3.3创造良好的沟通渠道

建立良好的沟通渠道对于协调上下级与同事关系是不可或缺的。通过沟通能够掌握员工的真实需求，也能够得到激励实际效果的反馈，同时可以营造民主氛围。沟通方式有很多，建议如下：

第一，定期召开部门、网点例会。行长室的成员定期参加各部门和网点的会议，为基层员工提供与领导者和决策者面对面交流的机会。员工还可以提出管理和运营中发现的问题，以促进上级经理的决策。

第二，鼓励跨部门的沟通。多多加强部门内部与各网点之间的沟通，可以通过培训讲座、联谊或者非正式交流的方式进行。这样几可以加强团队内部建设，也可以从一个侧面完成绩效考核。

第三，丰富沟通形式。除了每天日常的晨会夕会、定期举行的周例会和月例会，还可以通过面对面的沟通、或是电话微信交流。员工能够及时向上级汇报工作进展、寻求业务支持，上级也可以了解到员工工作的实际情况，及时纠正工作行为与绩效目标之间可能产生的偏差。

3.4建立良好的人才晋升通道

一旦银行够按照业务的需求设置岗位，能够按照人员的特点安排岗位，那便很容易建设起良好的员工晋升通道，为其提供多元化的发展方向。一般而言，晋升的机制可以分为两个通道，用以满足不同需求的员工的职业生涯发展需求。

其一，专业技术岗位发展通道。首先，对于具有专业技能的员工，通过专业资格认证后，可以为他们提供更专业的发展渠道，鼓励他们加强自身的专业技能，以推动其他员工的发展。最终，他们的资格与技术成就和职称以及薪资和福利的提高有关。

其二，行政管理人员发展渠道。为确定担任管理职位的员工提供传统的行政晋升渠道。如果管理能力优秀，可以不局限于其职位和部门，通过公平公正的选拔、竞争和民主投票来促进。

结束语：

当前企业管理，以人力资源管理为核心内容，以人为本的理念融入企业人力资源管理，可以完善企业人力资源管理模式，实现企业管理模式的转型。企业在未来发展过程中必然会遇到各种各样的问题，所以我们必须坚持以人为本的理念，搞好人力资源管理。

参考文献：

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