笃定未来 一边是方向 一边是方法

白洋

直接经营终端用户，降低库存模式，是未来行业的演进方向之一。经过一些优秀、有前瞻性的厂商试行之后，确实看到了实际的市场效果。实际上，经营终端用户，有两个主要群体主导，一是厂家，二是商家，包括代理商、零售商和服务商。

直营用户要具备几要素

直接经营终端用户的目的，在于降低库存并保证良好的现金流，要想实现这一目的，在日常经营管理中有至关重要的一点，即做复卖，实现用户预付制。

而实现预付制，涉及到几方面的内容。

首先，产品属性。

要想实现用户复购、或者用户预付先交款，小家电产品显然不可能，定制类和安装服务类产品才具备可行性。除了電器，地板、木门、卫浴洁具、包括吊顶等涉及涉及、安装的品类是实现用户预付制的前提，标准化的品类则不成立。

第二，要得到工厂的支持和配合。

代理商这种以用户为中心的模式，要得到工厂的理解、配合和支持。作为商家来讲，要想降低库存，没有厂家的配合，无法实现。目前一些商家实施阶段，在得到厂家全力配合前提下，一年多的试行效果非常好。

同时，也不排除遇阻的情况。类似前期厂家各环节配合到位，年底为了冲刺全年任务额，免不了再行压货的老路。例如，某商家经过一年的试验，通过复购售出500万，如果年底厂家下达800万的任务，结果导致商家一年的尝试没有圆满的画上句号。

实际上，厂家必须树立从生产环节到采购、储运、送货安装环节的全盘考虑，并且认同商家的仓储、配送是自身环节的一部分，才能够顺利推行预付模式从而保证现金流顺畅。

毕竟，在整个供应链当中，商家的脚步始终要追随厂家而动。目前，一些有条件、有实力的品牌都在推动代理商转型，向直营终端用户方向发展，并且在货物周转流通上尽量减少压货，而进行有效的动销，共担市场环境带来的冲击和影响。

第三，商家在具体操作层面的改革推进。

真正实现以用户为中心的营销转型，商家的管理模式也要随之与新模式相匹配，或全面调整、或进行局部改革的渐进式推进。

以考核指标的设定为例，以用户为中心的去库存模式要求重点在于现金流，这一点与过去更多要求销售目标、毛利率有很大的不同。

以用户为中心的预付制要求重点集中在不良品周转和现金流，例如投入300万，最低要求要有600万以上的现金流。通过预付制，不仅商家可以收回投入费用，额外还增加了300万。

将这种具体要求量化设置成指标之后，则会产生倒逼作用。倒逼品牌事业部出台具体办法，吸引和推动终端用户实现预付制。

例如，商家库房存有2000万货品，但实际回收了用户3000万的资金。则2000万的货品已经不再属于商家，而是属于预付的终端用户。如果库存能够再得到进一步的压缩，预付款全部实现全款，扣除库存租金、使用等其他费用之后，商家将有更多的资金周转机会和空间。

而且，全款预付制后，实际用户送货安装的时间就不再受限。甚至于对商家来讲，较长的配送和安装周期反而对资金周转有利。

将指标分解成具体行动，通过考核或者系统约束、引导各部门履行职责。

在商家内部管理模式上的尝试和改进，保证良好的现金流运转，对于代理商而言实际上在某种程度上实现了“轻资产”运作。

从工厂下单采购开始，销售部门提出合理化建议，财务和采购部门把关，决定哪些产品采购进来，哪些产品不纳入采购计划；哪些品类多进货，哪些品类少采购。之后，采购订单要进行标注所采购产品的具体配送时间。

这种倒逼商家内部各品牌或品类事业部的做法实际上也是一种销售前置的实现方式，只是随着终端用户的前置，公司内部所有部门的工作也随之提前启动，甚至这种前置要更早于用户，才能起到引导作用。或者，换句话说，伴随这种前置的，是上游制造和终端销售所有产业链条的前移，以及所有流程的提前规划。

具体到各个商家公司内部的推行，哪些品牌，哪个环节需要具体设定、具体采取哪些行动，则根据各品牌以及品类的政策、厂家支持以及用户需求做具体分析和决定。

例如，从设仓情况上来看，某品牌空调本身无库存；某品牌在区域市场建有统一大仓；某品牌需要代理商自建仓库，等等，根据品牌情况不同，商家对品牌事业部设定的具体考核指标必然有个体差异。

第四，多品牌多品类经营更具成功可能。

目前来看，在已经试行的商贸公司中，有一个共同的特性，即代理商手中掌握着多个品牌，且绝大部分是具有一定影响力的品牌。如果品牌过于单一，没有形成系统化的销售和解决方案，效益和效率也会大打折扣。

所以，严格来说，经营品类和品牌越多，效果越好，推动转型的成功机会也越大。

如不具备多品牌多品类经营，商家之间在没有竞争关系的前提下尝试相互带单，相互引流，相互借用客户资源也是一种常态。

一般来讲，商贸公司内部部门按照品牌划分为事业部或者子公司，并且在内部形成联单制。例如，与用户接触第一序位的产品一定是空调、暖通、全屋新风、净水。客户先入户暖通，相关人员会询问用户是否有厨电产品需求，再推荐本公司代理相关品牌；而厨电品牌相关人员会同时询问对方是否有冰洗需求，再推荐本公司冰洗品牌，冰洗再介绍小家电，进行串联。由前一位人员进行调研，将信息反馈后入户品牌负责人。

同时，制定公司内部相互带单奖励政策。

这样，就要求管理和成交流程的精化和细化。并且将第一入口作为重点，后续品牌快速响应，便于前方攻坚。

同时，需要管理的衔接和梳理业务通过信息化进行无缝连接和协调。信息化为管理提速提供了保障，提高了统计和跟进速度。在系统中设置“联合跟进人”，做到有据可查，合理分配利润。

这是一个系统化工程，现阶段对于商家来讲，循序渐进，成熟一部分推行一部分是更为客观的方式。

厂商目标要有一致性

实际上，在直接经营用户降低库存上，厂商的目标具有一致性，这种一致性的最终指向是终端、是市场、是用户。但在施行过程中，双方或许都需要有些“壮士断腕”的勇气和决心。是否能够直面并打掉库存泡沫，之后厂商真正协同一致，将精力集中在终端用户。

这样一来，厂商之间的合作模式也将面临变革。

与代理商贸公司内部管理采取品牌事业部的分模块、分品牌制定考核指标一样，厂家对代理商的考核指标也将发生变化，完成从库存指标到最终销售指标的过渡。这是对传统库存搬运模式的质的突破，一般来讲，厂家销售任务是将库存从工厂转移到代理商库存，但直营用户要求的是厂家销售任务是同代理商一起，将产品卖给最终消费者，这才是真正的完成一个完整的销售闭环。

厂商要有这一理念，才能共同完成这一模式的转变。虽然在实际操作中，商家要直营用户实现零库存，但厂家未必只有通过这一条路才能实现年度销售任务，如若二者对销售的要求和理解不一致，目的不统一，依然难以实现模式的转型。

从配合和施行的品牌目前来看，为数不多，这是现实问题。

但直营用户是未来演进方向，更多的厂家想通、想明白这一问题是行业所趋。甚至可以上升到整个供应链管理层面，从产品设计到上线生产，再到发货、物流、安装，厂家从最初到最终的全流程闭环管理建立在用户需求基础上，对于品牌本身来讲也更具竞争力，主动权也更大。

可以看到，目前电商平台已经在直达用户上走在了前面，包括苏宁小店、苏宁云店以及京东的便利店、专卖店，等等，都是在通过高频亮相达成与用户的深度互动。

同样，一旦这种模式成熟，即使没有安装属性的小家电品类，也可以嫁接到安装服务类产品当中，因小家电与用户的互动频次更高，粘性也更好。

尤其是具有行业影响力的品牌，目前正在尝试推进，一旦在厂商协同下这一模式取得成功，在其示范和标杆作用下，其他品牌的实行也更加容易。

商家的划时代意义

零库存模式一旦成功，对于代理商有着划时代的意义。

最明显的是库存压力减轻，效率提高、效益向好，在终端市场就有更多可投入的资金和更大的操作空间，例如进行服务投入，打造更精细化的服务体系，提高商家直营用户的信心和积极性。

这是一个良性循环。

以用户为中心展开经营，库存效果最为明显。最突出的是配合积极的品牌取消商家库存改为采取厂家直营设分仓，商家销售直接由厂家分仓发货，这是成功的保障和典型。

即使品牌配合的力度和支持不够，商家的转型也势在必行。例如，在代理商自己能力范围内的尝试也能够让库存现状得以改善。

一方面，在内部管理上想办法，下功夫；另外，商家在顶住压力和协调中斡旋。例如，有商家尝试在化解压力的情形下放弃总代，转为二级分销商。在没有指标、没有压货，但也没有相关返利情况下，将更多精力放在终端市场，用户数量不减反增，总销售额也没有降低，反而加速了资金周转，实现了现金流管理。

同时作为总代的大客户，也享受到优惠政策，合作也更为良性。

综合来看，采取直营用户模式，以降低库存成本压力以及推行效果如何，与品牌、品类以及厂家等实际情况相关。

值得注意的是，以用户为中心的模式转变，必然伴随着厂家对商家考核机制的变革。从考核商家进货指标到考核年销售额指标，是对现有和传统厂商合作模式的突破。在实践中已经可以找到方法，值得注意的是，推行起来一定是具有难度、且相當大的难度。例如品牌太少整合效果不明显，另外，与厂家的关系、影响力，管理者的决心，团队，等等，都是需要面对和解决的课题。

认准方向，逻辑对、模式对，未来可给所有产业链上的环节、人员增加效益，接下来就是推进快与慢的问题。