商业地产企业人才激励机制创新分析

林冠颖

[摘 要] 商业地产企业经历了扩张的黄金时期，迎来了转型的关口，人才成为了企业发展不可或缺的资源之一，简单的物质激励已无法满足人才激励的需求，如何进行精神激励成为了企业关注和创新的重点。以激励理论为基础，借鉴万桥公司的人才激励机制，即薪资激励——利益共同体;物质与股权激励——事业共同体;愿景激励——命运共同体，得出人才激励机制创新启示：有效的人才激励是企业制胜的关键;员工需充分理解自身在企业中的发展潜能。命运共同体的构建不仅仅是对员工进行有效激励，更是凝聚人心的有力举措。

[关键词] 商业地产;人才激励机制;万桥公司

[中图分类号] F272.92[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）06-0108-02

商业地产广义上通常指用于各种商业经营、服务业等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。过去的几十年间，随着改革开放的不断深入和城市化进程的逐步推进，商业地产行业迎来了发展的黄金时期。但随着房价上升被抑制等商业环境的变化，包括万达、万科在内的商业地产企业开始谋取轻资产转型。在企业战略转型的重要关口，人才资源优化的重要性逐渐凸显。

一、激励理论

（一）需求层次理论

马斯洛的需求层次理论最著名的动机理论，他提出每个人都有五个层次的需求：（1）生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求;（2）安全需求：在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求;（3）社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求;（4）尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求;（5）自我实现需求：推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。个体的需求层次是由低向高逐层上升的，需求可以并存，但总有一种占主导地位。此外，生理需求和安全需求被认为是低层次需求;社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。企业通常需要满足员工的不同层次需求以激励员工为公司服务，但员工的需求因人而异，不同时期员工的需求也会发生变化，企业的激励机制需要具有针对性和灵活性。

（二）双因素理论

弗雷德里克.赫茨伯格的双因素理论（也称激励—保健理论）认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作不满意度相关。赫茨伯格认为导致工作满意和不满意的因素是彼此分离，有所区别的。因此，管理者設法消除带来工作不满意的那些因素，能够使员工不会感到不满意，但却不一定能够对他们有所激励。导致工作不满意的外部因素，称为保健因素。当这些因素得到充分满足时，人们不会感到不满意，但是也不会感到满意。为了激励员工，赫茨伯格建议应该强调激励因素，也就是增加员工满意度的内在因素。保健因素包括：监督、公司政策、与上司的关系、工作条件、工资、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及工作保障等。激励因素包括：成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等。

（三）公平理论

公平理论是由J·斯塔希·亚当斯提出的，该理论认为员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出-所得比与其他相关人员的付出-所得比进行比较。如果员工认为自己的付出-所得比与其他相关人员的付出-所得比相同，那就没什么问题。然而，如果这一比率不同，员工会认为自己获得的报酬过低或过高。当出现不公平的感受，员工就会试图采取某些措施。结果则可能出现生产率的下降或上升、产品质量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿离职。

二、商业地产行业人才激励现状

过去30年，行业发展的主路径始终是围绕着对土地与资金要素资源的争夺而展开。随着土地红利的减少，房地产行业的竞争进入全新的阶段，粗放的管理模式已不再产生竞争优势，“人”已经成为决胜的最重要因素，以“利益共享”为核心的合伙人制度在房地产行业逐渐兴起。万科董事会主席王石早已发表观点：传统激励方式只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。碧桂园“成就共享”、万科“事业合伙人”等机制的提出标志着房地产企业人才激励制度已经开始了变革。物质激励不再是企业激励员工的重点方向，精神激励开始受到关注，同时完善、公正的激励程序也起到重要的作用。

三、万桥公司人才激励机制创新案例分析

（一）万桥公司简介

万桥公司，2008年1月在香港注册成立，公司以商业地产项目研策定位、商业规划、招商代理、房地产销售代理、资产管理及自有品牌“万彩”系列连锁发展为主营业务。公司成立以来，已与诸多知名房地产商合作，运作多个商业综合体项目，业务范围覆盖南京、无锡、扬州、南通、徐州、盐城、上海、安徽淮北、铜陵等华东地区主要城市。目前，持有物业面积1500万平方米，年客流10亿人次。“万彩”是万桥集团自有投资开发及运营的商业地产连锁品牌，品牌旗下产品主要分为城市型商业中心、区域型商业中心和社区型商业中心三类，集社交、娱乐、美食、零售功能于一体，形成独立大型商圈，具有显著的社会经济效益。

（二）万桥公司人才激励机制措施分析

1.薪资激励——利益共同体

万桥公司在成立早期已经十分重视薪酬管理。在启动资金少、资源匮乏的情况下，制定了详细的《基本薪酬管理制度》，包括薪酬及薪酬水平、薪酬政策以及调薪计划等内容，以保障员工的基本利益，尽量满足薪资需求。打造利益共同体就是不断提高员工收入，坚持分红，让员工分享企业发展成果。合理的薪资发放使员工能满足自身基本的生理需求和安全需求，激励员工在工作上做出更出色的表现，以获取与付出成正比的收入，同时有益于公司发展和扩张。

2.物质与股权激励——事业共同体

随着万桥公司规模日益壮大，公司员工人数越来越多，不少年轻人开始成为公司的骨干人才，员工年龄结构开始发生变化，员工需求也向多元化发展。对于老员工，他们是资深商业地产从业者，他们开始更重视家庭及健康保障，而不是工资等保健因素，他们希望获得额外医疗基金、养老金以及为子女提供的教育补贴、新生儿津贴等。对于年轻人，他们更重视个人发展机遇和物质生活水平的提高，学习和发展机会、更灵活的假期或健身俱乐部会员资格等等成为了年轻员工的诉求。另外，股权激励也能提高中高层管理者的积极性，成为维系人才与公司之间的纽带。

面对员工丰富多元的需求，万桥公司提供同样多样的福利选择，实现弹性福利。其优势在于：通过员工自主选择，更好地提高员工满意度。万桥工公司根据员工需求列出福利菜单，员工可以根据需要自主选择，从而满足不同员工、不同生命阶段的个性化需求，最终的福利菜单基本都来自于员工的建议。

3.愿景激励——命运共同体

愿景是基于组织价值观基础上，对于未来理想蓝图的表达，常常由高层领导者决定。愿景激励可以唤醒下属高层次需求，转变下属态度，实现下属价值观内化。对企业员工尤其是储备型人才来说，物质激励远远不够，员工需要在企业看到自身和公司发展的潜力和未来，这种精神激励更能激励其在工作上做出更突出的表现。企业通过愿景激励在个人与集体之间建立精神联系，形成“命運共同体”，激励员工向共同的目标迈进。

在企业愿景的推动下，万桥公司主动为员工创造发展机遇，使员工感受到自己与企业命运息息相关，共同成长。“双梯并行”的职业发展通道是万桥公司根据员工特点、职业发展规划与公司人才需求制定的培养计划。双重职业通道设计主要针对职业技术人员与管理人员，不强制要求职业技术人员从事管理工作，肯定技术的贡献，保证企业既聘请到具有高技能的管理者，又能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员，保证了员工在适合自己的岗位上发展的同时为实现企业愿景打下基础。

四、人才激励机制创新启示

（一）员工需充分理解自身在企业中的发展潜能

在很多情况下，企业虽然提供了支持员工发展的外在环境，却忽视了员工对于企业愿景的感知与判断，往往使员工感受不到自己的工作成果在企业中发挥的作用，更感受不到自己与企业共同具备的事业特征，看不清未来发展方向。企业领导者充分需要尊重员工的个人发展规划，注意愿景激励沟通，适当地进行引导和鼓励，使其理解自身发展潜能，同时提供合适的机遇激发员工的参与意识，留住人才。

（二）合理的人才培养机制

在当今社会中，员工更重视在企业中得到的培养，而培训、进修、考察、参观、学习等精神福利充分体现了企业对员工的人性化关怀，有利于凝聚人心增强归属感和团队精神，激发工作动力，员工能借此不断学习提升、充实自我，提高自己在市场中的竞争力。但这种福利需要有效的机制作支撑，不能流于形式，浪费企业及员工的时间和资源。企业可通过细致的职能划分和合理的晋升通道等方式保证员工发展的公平和效率。

五、总结

有效的人才激励是企业制胜的关键。员工尚未发挥的积极性和潜力，亟待管理者去努力挖掘。命运共同体的构建不仅仅是对员工进行有效激励，更是凝聚人心的有力举措。在商业地产行业面临轻资产转型的困难时刻，只有充分发挥员工的主观能动性，上下一心，企业才能应对激烈的市场竞争和多变的市场环境，顺利转型。

[参考文献]

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[责任编辑：王凤娟]