关于PMC模式下进度与计划管理的探讨

黄婷 曹蕾

摘要：目前，PMC模式在工程建设项目管理中得到了普遍应用，此模式下如何采用科学的控制方法和手段来控制进度，本文结合工程实例，对PMC如何开展建设工程项目的进度控制进行了探讨和总结。

Abstract： At present， the PMC mode has been widely used in engineering construction project management. How to use scientific control methods and means to control the progress under this model？ This paper discusses and summarizes how to carry out the schedule control of construction projects in PMC with engineering examples.

关键词：PMC;进度;计划;措施

Key words： PMC;schedule;plan;measure

中图分类号：F284                                        文献标识码：A                                  文章編号：1006-4311（2019）08-0075-03

0  引言

工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程，需要采用与之相适应的管理模式去实现。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托对原有的项目前期工作和项目实施进行管理，监督和指导;这种模式可充分发挥项目管理单位在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾;项目管理单位负责整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更;业主与项目管理单位的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，缩短项目工期。因此，在PMC模式下，通过信息的全面掌握和科学的编制方法，做好周密详尽的计划管理显得尤为重要，然而这些都是为进度控制奠定坚实的基础。

1  项目背景

建设规模：本工程治理长度4100m。防洪标准按10年一遇洪水设计，设计洪峰流量为285m3/s，工程等级为5级。护岸工程总长2610m，其中拆除重建护岸1269m，新建护岸1215m，加固护岸126m;新修上堤路2条;新修排水涵管3处，下河踏步3处。

2  工程项目进度控制的依据

2.1 项目管理计划

不同的单项工程、多种工种、施工工艺的穿插以及各种单位之间的协调，是工程项目的一大特点。因此，在项目实施前，就需要确定总计划与子计划、长远计划与短期计划，这些计划之间相互补充、相互促进，以控制性的计划为主要，其他计划辅助补充，这样才能为项目进度管理提供依据。

2.1.1 建立全面的计划制度

通过分析已签订合同的总目标，制定出总计划与子计划、长计划与短计划，并与监理方和设计方商讨其的可执行性，讨论通过后上报业主，同时转送其他单位。

其他单位，尤其是分包单位需要根据制定的总计划编制本单位的总体计划与更具体的月计划、周计划。计划需每月上报总包方，总包整编汇总后上报业主及监理，并转送其他相关单位。通过每个月的实施进度报告与计划进度的对比，能够有效的检查实时计划执行情况，再以周例会形式加以督促。

2.1.2 采用计划分级管理

大型建设工程项目根据总进度计划的需要，将整个项目计划管理进行分级，并建立相应的工作计划，如：

①工程项目计划管理应根据规模和特点采取：总进度控制计划、里程碑控制计划、单项工程进度控制计划、分包单位控制计划、专业分包控制计划，以及各相关单位的月计划、周计划等多个级别管理计划相互配合、相互完善。

②项目管理单位负责制定计划管理制度，项目管理计划编制主要以项目合同为依据，同时要兼顾到项目情况和实施条件、业主提供的信息和资料、相关市场信息、项目关系人的要求和愿望以及管理层的意见。出来对总、分包单位的计划进行协调修正、汇编整合上报业主之外，还需要对其进行监督、检查。

③分包、专业分包单位根据项目管理单位制定的总进度控制计划和里程碑控制计划制定本单位具体的月计划以及周计划。那排好进度计划的同时，也应保证人、材、机、以及资源配合调度，确保本单位的计划目标得以实现。

2.1.3 制定“里程碑”性进度控制计划

建立“里程碑”控制计划，是为了更好地对全过程进行控制。通过工作顺序，时间以及资源，对项目按照里程碑进行阶段划分，使得各相关单位高度重视项目的“完成时间”，从而会加重各参建单位的时间观念，有的放矢，最终达到按计划完成目标的目的。

2.2 项目进度计划的制定

进度计划的制定方法：主要有进度报表法和进度图形法两种，各有优缺点，这里以里程碑计划编制为例，分析工作顺序、工作时间和资源要求的基础上，制定项目的进度计划安排，该项目里程碑进度计划见表1。

3  进度控制措施

3.1 跟踪检查

3.1.1 计划实施中的跟踪检查

在对已制定计划的实施过程中，必须建立相应的检查制度，定时以及不定时地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，并且收集反映实际进度的相关数据。通过这三个方面的工作：

①定期收集进度报表资料;

②现场实地检查工程进展情况;

③定期召开现场会议;来掌握实际进度的执行情况。

3.1.2 收集实际执行数据的加工处理

在这个过程中，收集到的实际执行数据量很大、涉及面比较广，就必须要经过数据整理、归类和统计，最后进行分析形成直观的图、表以方便比对。通过比对就可以发现实际进度的状态，是否与计划偏离，便可一目了然。

3.2 实际进度与计划进度对比分析

在进度偏差分析方法中，“赢得值”法形象直观、分析准确。采用S曲线加以说明如图1所示。

赢得值法的几个参数：

已完工作实际费用（ACWP）是指在工程项目实施过程中，跟踪时间段内实际完成工作量所消耗的费用。

计划工作预算费用（BCWS）是指在工程项目实施过程中，跟踪时间段内按照计划规定完成工作的预算费用。

已完工作预算费用（BCWP）是指在工程项目实施过程中，跟踪时间段内实际完成工作量按预算结算的费用值。反映满足质量标准的项目实际进度。

通过上面三个参数分析项目进度：

①进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）;SV为负值时，表示进度延误;SV为正值时，表示进度提前。

②进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）;SPI小于1时，表示进度延误;SPI大于1时，表示进度提前。

3.3 进度调整的系统过程

在项目进度跟踪过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度时，必须立即查找产生偏差的原因以及分析对后续工作和总工期的影响，并且要采取合理有效的调整措施就行纠偏，确保进度目标按原計划顺利实现。过程如图2。

3.3.1 影响进度的主要因素

①工程项目参建单位之间的相互协调、配合。工程项目具有整体性、不可逆性、周期长、投资大等特点，这就造就了一个多专业、多协调性的复杂过程。进度控制工作包含了大量的组织与协调工作，为了实现进度目标，与工程项目相关的各单位、各部门之间，应采取一定得措施或者项目组织结构中应有专门负责进度控制协调的人员。一个项目的顺利进行，离不开各个参建单位的良好沟通与协作。例如：从项目的立项开始，项目各阶段都是息息相关、环环相扣的，初步设计、地质勘测等，哪一步进行不顺利都会影响后续工作的进行。常见的，前期勘测工作不到位，尤其是地下工作，已经开始施工，碰到溶洞、暗流等，有需要重新勘测、设计，不仅影响是工程进度，还有费用等。

②质量控制。质量控制在工程实施工程中是重中之重，在进度控制中也同样至关重要。不能仅为要完成进度目标而忽略工程的质量，因此，进度控制首先要以质量为前提。如，有的施工现场，混凝土浇筑过程中，连续三天平均气温低于5℃，就要停止施工。

工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。计划工期及进度计划超出现实可能性;管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，工作脱节，等等。

③工程变更。一般情况下，从进度的角度看，一种是不改变进度只改变费用的变更，比如材料的更换、设备的调度等;一种是引起进度变化的变更，如设计、不可抗力等原因引起的导致进度滞后，需要调整计划目标的变更，另外还有业主要求提前工期而改变进度计划目标的变更等。

④风险因素。一旦开始了一项工程，就一定存在风险。导致风险发生的原因有很多，拖欠工资、通货膨胀、物价上涨、地震等一系列自然风险、政治风险、政策风险、技术风险、经济风险、组织风险、项目管理风险以及各种不可预见因素，都有可能造成实际进度偏离计划进度。

3.3.2 分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期

当某项工作发生实际进度偏差时，就要分析该进度偏差是否影响其后续工作的进展以及是否影响了总工期，这时就要借助网络计划进行监测、判断。一般情况下，通过该工作的自由时差和总时差来判断是否对后续工作及总工期的影响。（图3）

3.3.3 进度计划调整

①调整逻辑关系。逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工方法或者组织方法时才能进行。调整时应避免影响原定计划工期和其他工作的顺利进行。

②增、减工作的调整方法。增、减工作时应符合下列规定：

1）不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整;

2）在增、减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。

③调整资源的投入。当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，应采取应急措施，使其对工期的影响最小。

④调整工作的持续时间。

1）网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过其总时差但未超过其总时差。这种情况下，此工作的拖延后对其紧后工作造成影响，但是并不影响总工期，所以可以通过其后续工作相应的自由时差来弥补延迟。然而，后续工作的开始时间受到影响，有可能带来一些其他的问题及不必要的费用，如设计的延误，造成人、机的窝工等引起的索赔。因此，就要采取合理的工作时间调整等方案把损失降到最低。

2）网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差。具体的调整方法要从实际情况出发，以总工期的限制时间为规定工期，对检查日期之后尚未实施的网络计划进行工期优化，即通过缩短关键线路上的后续工作持续时间的方法来使总工期符合规定工期的要求。

3）网络计划中某项工作进度超前。在工程上，所有工作之间都是息息相关的，无论某项工作进度超前还是延迟，都有可能引起其他工作的失控，打乱原有的目标计划，从而造成工作之间的调配失控、费用增加，因此要通过资源的投入量减少而减缓工作进度，进而达到原计划目标，降低损失。

4  结语

PMC项目管理通过循环的动态原理对项目进度进行管控，在项目的实施过程中，通过计划管理分级，收集工程过程状态及数据，然后与原计划进行比对，如果发现偏差，及时进行控制调整，分析产生偏差的原因，并采取改进措施纠偏，进而保证如期完成进度目标。

参考文献：

[1]梅亚斌，顾肖霞.论PMC模式下的进度控制[J].广东科技，2014（14）.

[2]李春波.基于PMC模式的单县生物电厂工程进度计划于控制方法研究[D].吉林大学硕士学位论文，2006.

[3]宋莹.PMC模式下费用与进度整合控制理论与案例分析[D].天津大学硕士学位论文，2007.

[4]孙奇，宋志云.PMC管理模式下的进度控制[J].中国高新技术企业，2010（16）.

[5]简铁.PMC进度控制在自执行项目中的策划和应用[J].石油化工设计，2006（23）.