渠道新模式下的厂商关系

白洋

战略上的重视

2018年，付总下级经销商共有16名加入了苏宁零售云门店，原则上，苏宁不允许零售云门店销售非体系内产品。这对于刚进入市场不久，正在积极布局网点的新兴厨卫品牌来讲，显然不是一个好消息。

但同时，硬币具有两面性。

关于苏宁零售云和京东家电专卖店中的加盟模式，本刊客观探讨了很多内容，这种新兴模式显然值得全行业关注。作为上游厂家，对于这一模式也开始投入关注。尤其是对于新兴和二三线品牌而言，虽然在一定程度上冲击了现有经销商网络，但同时，因为目前绝大部分市场处于网点空白，借助他山之石，不妨做“攻玉”尝试。

今年，付总开始敞开怀抱，拥抱渠道新变化。以苏宁为例，过去，在线下渠道的拓展上，实际上苏宁做过很多尝试，包括乐购仕的推出和几年前的乡镇店布局，但并没有实现理想的市场目标。以几年前的乡镇店为例，当初的合作扣点高达36%，这对于一般常规店的26%扣点来讲，显然对于厂商来讲并不划算，所以苏宁推出的乡镇店只在其大本营苏南地区局部有所进展，并未覆盖全国。

但今天，厂家和苏宁零售云的合作扣点只有15个点，对于厂商而言，显然具备了第一个吸引力。这也是付总开启全面合作所看重的，成本的降低使双方合作具备了最大的可能。

2018年年底，付总公司专门成立事业部，进行包括苏宁零售云、京东专卖店等新兴渠道的对接，并且作为今年全年战略重点。

之所以将新渠道的开辟作为战略重点，理由之一，相对于新兴品牌，目前絕大部分的市场属于空白，通过平台商的品牌背书，可以加快覆盖下级乡镇网络，加之本身代理商数量少，不存在渠道冲突，前期可以放开手脚。

第二，可以更好的从渠道抽身，管理层更关注和一心管理上游供应链。下游渠道可以通过新模式加速覆盖速度，减少覆盖成本。

和苏宁以及京东达成合作，首先需要进入其线上系统，这是达成线下合作的前提。但与此同时，其线下合作的条件要宽泛很多，例如可以选择区域进行合作，这在一定程度上可以化解与线下代理商的利益冲突。在选择合作区域上，付总首选长三角三个省，现有代理基础好的地区则没有纳入合作范畴。

在谈判合作上，付总及其团队的态度是积极的。“目前，平台给出的政策，包括抵扣点和区域选择等，都是非常好的，对于成长型品牌来讲是一个非常好的机会，如果效果好，预计好政策会持续两到三年的时间。一旦这种模式做大，当然也不排除进入下一个大连锁垄断时代，但目前来看是商机。”

另外，今年付总将原来的电商部进行扩招和重新定位，作为专业对接新渠道的事业部。从数量上来看，这一部门人数几乎与销售部门持平，足以见其重要性。而定位也由过去的电商对接变为全网、包括线上线下的统筹对接，通过线上拉动线下。

内部结构组织的相应调整是适应新渠道变化的另一个必要维度。

实际上，今年第一季度的市场整体销售数据已经出台，增长乏力，依然是整个市场销售的真实写照。在这种情况下，厂家和商家都在进行自我救赎的深度思考，尤其是代理商，虽然未来前景未必一定面临淘汰，但其功能一定会发生变化。十年前，我们的支付方式是现金、刷卡，今天各种线上支付方式已经被绝大部分人所接受，但并不代表不用付钱，而是方式和通路变化而已。同理，厂商、尤其是代理商的存在和发展也将发生、且必然发生功能型转变。“厂商转型，首先不能思维僵化，跟上时代甚至超前，才有可能在下一轮竞技中胜出，变化中蕴藏着商机，我们一定在战略上重视，并在战术上配合，抢占先机。”

战术上的布局

在县、乡、镇为主的三四级、乃至五六级市场，互联网才刚刚起步，这也就意味着，乡镇市场有着巨大的互联网空间。

第一季度各品牌的销售报表差强人意，但苏宁极物和京东的京造却在不知不觉中悄然在年轻消费群中开始流行，如同小米一样，这两个所谓的平台“新物种”产品涵盖了衣食住行，也包括家电产品，同样具有简洁的工艺设计及极具性价比的零售价格，京造以众筹的方式进行了几场成功的营销。

不久前，苏宁找到骆总，试图展开双方在热水器方面的合作，目标是年轻消费群体，外观简单日式风，零售价定位在2000元以内，或1688或1788的零售价格。对于以OEM见长的骆总来讲，是否与之合作，其要考虑几个方面的问题。

首先，无论是极物还是京造，其理念和战略只要能够得到一贯的执行和贯彻，并且在营销上与小米靠近，有自己的品牌做背书，也能够拥有自己的一批用户群。而大平台之所以通过各种模式抢用户，争夺线下市场，最终目的是以此迅速扩大线下零售规模，或许还有资本层面的操作也不排除。

但同时，骆总也要考虑自身的品牌渠道和代理商利益。

虽然其品牌尚未在全国铺陈网络，但也有相当一部分优势区域代理商运营状况良好。去年年底，骆总分别向苏宁和京东发送通告函，理由是其线下小B店严重侵犯了区域代理商的利益。骆总与两家平台约定，在B端只销售小厨宝，热水器品类不出货，不能扰乱渠道和冲击原有线下代理商利益。

骆总强调，虽然苏宁和京东的线下加盟新模式对于二三线品牌而言是机会，自己线下渠道也有销售网点，虽然没有全国覆盖，但也有一些优质区域，一旦在主销品类上展开与平台线下的全面合作，原有代理商客户必然有意见。

目前，其采取的策略是拿出某些品类与之合作，将小厨宝从热水器中剥离，小厨宝全线供给线上和线下小B端。热水器、烟灶等产品进行传统渠道布局，保证传统代理商利润。

目前，在某些品类上，有些品牌商选择线上线下产品型号的区隔，实际上这种做法并没有起到真正利益保护作用。

现在产品识别的软件非常多，包括淘宝的“拍立淘”功能，仅仅在型号上进行区分已经无法规避双线冲突，而且消费者也非常理智和聪明。或许品类上进行区别对待是一种更为有效的方法，包括一些特殊产品的定制等等。一方面避免线下代理商有意见，另一方面，定制品类在线上往往无法进行全网比价，便于厂商定价。

厂商当团结自强

那么，这种情况之下，是不是说，渠道的变化是导致销售乏力的原因之一，答案应该是肯定的。在受房地产影响，增量市场难做的情况下，厂商们都在既有的存量市场做文章，此消彼长就成为了常态。

新兴渠道的合作是厂商救市的一个维度，周总去年与苏宁零售云达成供销合作，包括苏宁易购在全国范围内的合作，月出货量在一万台左右，去年整体销量增长的26%中，有超过一半来自于新兴渠道的合作。这是积极拥抱变化的典型例子。

同时，更多的商家开始在自建渠道上发力。

另外，厂商均在尝试会员营销，无论是通过信息化手段还是组织架构的调整，直接經营用户，展开会员营销已经成为越来越多厂商的共识。包括老用户的激活、新用户的的转化和引流，也包括沉淀和再营销。

但在经营用户过程中，也存在一个显著的矛盾，即厂家和代理商究竟谁应该掌控终端用户。

从去年开始，美的开始大规模推广网批，网批模式下，过去传统代理商诸侯一方的情况不复。

在网批模式下，传统代理商只需要组织分销商客户确定提货额即可，美的通过安德物流统一发货，原本的代理商通过承接线下服务赚取中间三个点左右的利润空间。过去通过压货囤货而自留的利润空间开始压缩。

这样，一买一卖的批发商在未来必将失去其价值。转型服务和二次销售，成为传统代理商的出路。

可以看到，除了上游制造，现阶段越来越多的厂家开始增加渠道掌控力，尤其是代理商手中的资源、渠道和用户。

同时，厂家自己也在做激活老用户的工作，相对商家，厂家资料库中存在着上百万的用户。通过服务、维修等聚焦换新市场成为现阶段的厂商工作常态。美的的安德物流承接配送，实际上已经直接搜集到了永不信息，解决了厂家接触不到用户信息的痛点。

于是在终端用户归属上，厂商产生了新的矛盾点，代理商不愿意放手用户资料，厂家极力在聚焦终端用户。

商家有自己的危机意识，这很自然，厂家也有自己的担忧，担心商家因为谋利而“另觅他人”，厂家要对自己的品牌负责。过去由库存引发的博弈现在正逐渐转向对用户的聚焦。

实际上，对于品牌商来讲，庞大的市场和数百万用户的管理是一项非常浩大的工程，全部自我垄断恐怕目前尚没有如此实力的厂家。

而对于代理商而言，在地方市场培养起一个品牌，不仅靠人力和人脉，还需要自身综合运营能力，相比厂家，区域代理商最大的优势在于区域性，虽然在商言商，但品牌的切换和更迭也不是易事，用户共享，各自分工，将地方用户市场中的服务做精、做透。找到自己独一无二的价值，让自己在渠道变化中不可替代。