浅析制造业企业全面预算管理的困境和对策

郭惠菁

摘要：制造业作为中国经济发展的核心动力，如何降低制造业企业的成本，防范制造业企业的经营风险，是摆在制造业企业未来发展的现实问题。本文以制造业企业全面预算管理的困境作为研究的出发点，分析现阶段国内制造业企业出现诸如：全面预算管理的思想和体制的制约、全面预算与战略规划相脱节和全面预算管理没有与企业的绩效考核相结合等方面的问题，并提出有针对性的对策建议。

关键词：制造业;全面预算;困境;对策

中图分类号：F425;F406.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）018-0211-02

一、制造业企业全面预算管理的困境

1.全面预算管理的思想和体制的制约

国内很多制造业企业都实施了全面预算管理，但实践中存在着上级与下级之间信息不对称，在预算编制和执行的过程中，下级为了实现自身利益最大化利用此不对称信息进行预算博弈，从而造成预算松弛现象的发生;权、责、利不对等，预算目标无法考核，利益分配无法公平公正进行，预算目标不够明晰，执行者对于将要完成的工作不完全清楚或者责任界定与其他人有重合，其可能存在低估自身能力，争取较低预算指标;企业各级管理人员在制定预算目标、编制预算、执行预算时，未形成一套行之有效、持之有据的方法，靠灵光一闪拍脑袋决定，由此编制的预算缺乏权威性，变动频繁。

2.全面预算管理与战略规划相脱节

全面预算管理应围绕企业确定的战略目标和实际经营计划，合理规划企业的年度预算和长期战略发展规划预算，但是国内多数制造业企业没有将企业的长期发展规划与短期经营预算有效结合，仅仅关注短期经营成果，没有对企业长期经营效益进行规划研究，导致企业的预算与企业的长期发展规划不匹配;在预算目标分解过程中与战略脱节，并未对战略目标进行细化、量化，可操作性差，挫伤目标完成的积极性，很难将战略规划通过预算传递到各层级，这样会造成企业的全面预算管理与战略规划相脱节，无法为企业远期发展提供有效的支撑。

3.全面预算管理没有与企业的绩效考核相结合

预算是绩效管理的基础，而预算的实现要通过绩效管理进行调整与控制，企业预算要想落地一定要跟绩效考核挂钩。而目前很多企业没有将全面预算管理与企业的绩效考核紧密相结合，考核的标准、评价体系和考核的结果关联度不大，而有些企业考核指标设置过于单一，考核不严格，这些问题使得企业对于全面预算管理的考核效果不理想，降低了全面预算管理所发挥作用。

二、对策分析

1.思想上的转变和统一，体制上的支持和机制上的创新

改变传统预算管理中的责任导向，转变为利益导向。责任导向模式下，企业内部的部门和岗位是预算目标的被动执行者，完成目标是一种外在强制，而利益导向意味着企业内部的部门和岗位之所以愿意承担所下达的预算目标，是因为预算目标的完成直接与自身所获得的利益挂钩，激发员工为自己而干的活力，从而转变为自我意愿，会主动要任务而不是等着分派任务。

在转变观念的基础上，需要对管理体制进行转变，从集权管理体制向分权管理体制转变。责任中心划分是预算管理的重要一环，对不同责任中心有不同的贡献要求，每个中心、部门、岗位之间权、责、利关系清晰界定，明确各自的权限“空间”，在预算责任分解落实的同时，相应的权力亦同时分配到各预算责任主体，这样下级便能够根据自身所履行责任及其环境的需要作出决策，消除被动等待，提高效率，同时减少推诿的发生，使预算的决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。同时，预算管理强调协同，企业内形成“协作大于分工，过程驱动结果”的预算文化。例如在预算编制环节，由需求方发起协作，将协作工作排入部门和个人工作计划目标，并制定协作仲裁机制，推进和落实全员协作的正常开展和实施。这样既可以增加员工工作的幸福感，也可以减少经常充当救火队员而带来的怨气冲天，长期以往，协作就会形成一种习惯，和谐有活力的企业文化也随之形成，这种文化反过来又会促进预算管理效率和效果的提升。

有了管理体制的支持，需要对机制进行创新。建立四位一体的经营业绩考核评价体制，有效将人力资源管理、财务管理、经营管理和战略规划集中统一，创新企业管控模式，发挥预算的承前启后的重要作用。以战略为切入点，确定部门坐标，建立目标模型，配置相应的资源，確定行动方案，据此制定预算，分解责任。在执行的过程中，通过“红绿灯警示舱”机制发出预警，对于编制预算与实际执行中出现的不一致情况，及时加以纠正，通过例会或周、月度和季度和年度报告的方式有效执行和调整预算，最后依据预算执行情况进行奖励和惩罚，预算的执行和考评才能形成闭环，实现战略规划、跟踪调整、考核和评价的动态管理过程。

2.制造业企业的战略目标与全面预算管理相结合

全面预算管理要走出片面追求短期财务利润的泥潭，以战略为出发点，应用战略实施的方法，实施企业战略预算前做好企业的预算管理工作，通过及时制定全面预算管理制度出发，让各个部门及时参与预算编制，及时调整不合理的预算编制程序，及时发现未能预知的机遇和挑战，动态调整战略规划，促进战略形成与落实的管理工具。

首先，通过战略地图将战略转化为一系列可衡量、分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。其次，通过目标分解，将大目标分解落实到对此承担直接责任的各个核心驱动部门，对关键绩效指标KPI进行规划、识别、定义和制定考核。再次，“重点工作——预算事项——行动方案”重塑预算管理的逻辑，将公司战略和预算紧密结合在一起。每个行动方案均需要回答目标实现的途径、方法和步骤，明确责任人、协作方和资源需求，以及思考目标实现的关键成功因素和准备风险预案。

在目标分解中，要秉持“横向到边，纵向到底”的原则层层落实，分别设立系统级、公司级、部门级、个人岗位级，形成了金字塔型的预算目标体系。系统级、公司级目标可以按照平衡计分卡原理，从财务、顾客、内部运营和学习与成长四个维度分解公司战略目标，在具体指标上，可在每个维度下设立第一层指标和第二层指标，并根据行业特点和企业的管理经验对不同指标赋予不同的权重;部门级目标可以通过目标矩阵分解图将其分解到各部门，首先弄清楚完成目标所需要的资源，其次根据部门的职能和流程目标进行分解，并找出哪些是强相关部门，哪些是弱相关部门，强相关部门给予更高的权重;岗位级目标可以通过绩效计划进行战略目标的落实，核心包括目标计划明细表和员工考核表。在分解目标过程中，要注意加强横向与纵向沟通，避免“压任务”、“鞭打快牛”，一套精心设计的沟通方案可以为全面预算管理的实施带来事半功倍的效果。

3.建立预算考核评价机制和激励机制

制造业企业需要建立综合的绩效考核体系，要结合企业战略目标发展的需要，按照考核对象的职责，以全面预算为依据，明确考核的内容，制定考核目标，设计评价方法，充分体现绩效考核体系的公平、合理、科学。同时也需要拟定与绩效考核体系相适应的激励机制，刺激考核对象努力完成考核目标。

首先，考核的内容和目标一般由定量的财务指标和定性的综合管理指标两部分构成。财务指标要确定关键绩效领域，区分核心指标和辅助指标，预算指标是权变的，确定权重的因素主要取决于企业所处的生命周期阶段和相应的经营战略取向。其次，设计全面、综合的评估方法，将考核的目标和评估方法紧密结合，从考核对象的实际出发，防止片面追求某个单项指标的完成，而忽略企业的长远利益。定量指标的数据可以按照指标的含义和公司的具体情况进行收集，定性指标的数据则可以采用问卷调研法。可以对指标体系中的定性数据设计调查问卷，为增加判断指标的准确，降低误差，采用赋值的方式，从七个方面对指标进行赋值，依次为很好对应7分，好对应6分，较好对应5分，一般对应4分，较差对应3分，差对应2分，很差对应1分，并采用加权平均法加以计算。 为充分发挥绩效考核的激励作用和约束作用，要将绩效考核与奖惩机制相结合，同时创新激励方式，引入价值化的管理思路，以员工价值贡献为主。物质奖励可以分成固定工资和绩效奖金，绩效激励可分为基本激励和浮动激励，甚至累进激励，精神奖励可以包含提供晋升、培训、年底优秀员工等激励措施，也可以实施团队奖励和个人奖励，增强员工的集体责任感和工作责任心。

三、结语

实际工作中全面预算管理一直存在着亟需解决的共性问题，本文以制造业企业全面预算管理中遇到的困境作为出发点，提出有针对性的对策建议，为制造业企业全面预算管理水平提升提供有益借鉴，此外，制造业企业的管理人员需要有改革创新的精神，不断提升自身的管理经验，加强业务能力的提高，这样才能使得企业构建出高效的预算管理组织，完善预算管控制度，规范预算管理流程，落实预算管理制度，从考核评价机制和激励机制两方面人手，不断提高企业管理水平，推进全面预算管理在制造业企业中的有效应用。