集团财务公司科学发展的对策思考

谷曙光

摘 要：随着1987年中国第一家集团财务公司的成立，中国企业集团财务公司如雨后春笋般发展。受国际国内金融市场不稳定和国内集团公司发展实际水平等因素的影响，国内集团财务公司普遍存在一些不容忽视的问题，阻碍了集团财务公司的科学发展。本文在分析探讨集团财务公司职能定位、制度建设和人才队伍等问题的基础上，提出了明确职能定位，完善制度架构，加强队伍建设三个方面的建议，进而推进集团财务公司的科学发展。

关键词：集团财务公司;科学发展;金融;对策

作为集团内部银行，企业集团财务公司在提供高质量的综合金融服务方面发挥着重要作用，并全力支持集团公司实施国家战略。近年来，随着经济全球化和金融自由化的快速发展，集团财务公司的业务领域不断扩展，规模不断扩大，整体发展保持良好的态势。

一、发展存在的问题

集团财务公司自出现以来，围绕集团的战略发展，实现了良好的运行，也存在一些不可忽视的问题，具体如下：

1.职能定位不清晰，金融服务功能不强

集团财务公司的“功能定位”是财务公司发展的关键。符合集团财务公司实际发展的“功能定位”，有效融入企业集团财务管理，是集团财务公司稳健经营和健康发展的重要保证。在中国银行保险监督管理委员会（原中国银行业监督管理委员会）2006年修订的《企业集团财务公司管理办法》中，将集团财务公司定位为以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。集团财务公司在依托集团、服务集团，提供优质、高效和独特的金融服务方面发挥了重要作用。但目前集团财务公司的主要业务是以传统信贷和资金结算为主。虽然一些财务公司已开展了产业链金融试点，一些开展了消费金融、买方信贷等业务，但很少涉及其他金融服务，且这些业务的一些功能与银行业务重叠，没有真正发挥集团财务公司的金融服务功能，没有真正体现促进集团发展的目的。

2.人才储备不足，高素质人才缺乏

我国现代金融业起步较晚，与发达国家和新兴工业化国家相比，金融人才的培养机制、环境和整体素质仍有较大差距。金融机构之间竞争的实质就是人才之间的竞争，与银行相比，集团财务公司缺乏高素质的金融人才。主要表现在：缺乏既熟悉集团公司主营业務，又具备丰富的金融业务经验的复合型人才;一些财务公司信息科技人才配置不足，高端的创新型人才较少;人才梯队化建设欠缺，“盖层”“断层”现象普遍;人才储备特别是高端专业人才储备不足。

3.体制机制有待完善，软环境建设仍需提高

近年来随着集团公司业务的快速增长，体制机制的转变没有跟上，如何由高速增长向高质量发展的转变，还有待进一步提升。主要表现在：一是企业集团的治理结构有待进一步规范，成员企业的责、权、利关系与行为规范不明确;二是缺乏管理创新，科学的管理制度是集团财务公司全面推进科学管理的依据，也是现代企业实现“管理科学”的有力保障。集团财务公司需按照国际化、市场化、专业化发展的需求，树立新观念，推进财务管理制度国际化、一体化建设，而在这方面起步相对较晚;三是近几年国内外环境发生了深刻变化，国内金融市场发展迅速，震荡起伏较大，集团财务公司的制度建设相对于市场发展和变化形势的调整存在滞后期。因此，集团财务公司国际化、市场化的进程也受到了较大程度的影响，制度建设还不适应于集团和市场发展的需要。

二、存在问题的原因探析

近几年，集团财务公司一如既往坚持“服务集团”这一功能定位，截至2017年末，全行业法人机构247家，资产总额8.69万亿，整体发展良好。由于财务公司发展时间短，存在的经营管理等各方面问题，既有个性的，也有共性的。其主要还是集团财务公司存在的共性问题。

1.经营品种单一，规模受限

《企业集团财务公司管理办法》规定，集团财务公司业务范围包括吸收成员单位的存款，对成员单位办理贷款及融资租赁和成员单位之间的委托贷款及委托投资;办理内部转账结算等。此外，一些财务公司开展了结售汇业务，可以办理成员单位结售汇和外汇资金集中收付款业务，还有一些企业试点开展了产业链金融服务。但在实际操作过程中，受各方面因素的制约，目前财务公司的主要业务是向集团成员企业提供传统的存、贷款业务，结算及委托代理业务。虽然部分财务公司试点开展了消费金融、买方信贷等业务，但整体推进效果不佳，与银行业务的同质性也导致其缺乏核心竞争力。同时，财务公司拥有单一的资金来源和单一的客户结构，并且很容易受到集团公司经营周期影响。因此，新时期财务公司的功能定位应充分发挥集团资金归集、资金结算、资金监控和金融服务四大平台功能，充分发挥自身优势，扩充自身实力，使其为集团公司发展战略提供更多的金融支撑。

2.人才观念机制陈旧，缺乏培养

近几年来，集团财务公司行业人才队伍专业化、年轻化趋势明显，但是管理能力、身心素质、创新能力等综合能力还不高，主要原因除了我国现代金融业起步相对较晚，还有以下几点：一是普遍存在用人缺乏公平、公正、公开的竞争选拔机制。二是观念意识比较陈旧，没有认识到金融竞争实质就是人才竞争，没有看到在对外开放中国外金融机构形成的挑战，没有高度重视金融人才的创造性劳动。三是教育体制影响，缺乏真正的“金融专家”型人才。四是集团财务公司内部在加强顶层设计，优化人才配置，强化培训开发，优化薪酬结构、拓展发展方向等方面还有待提升。受社会环境、人才流动、激励奖惩、在职培训、招聘方式等各种因素的影响，形成了高素质人才相对匮乏的不利局面。

3.金融市场不完善，监管政策不稳定

对集团财务公司而言，由于金融市场的不完善和不成熟以及信用体系的不完备，可用的融资渠道和融资方式很少，这极大地制约了集团财务公司的发展。例如，集团财务公司开展消费金融和买方信贷业务，信用调查和评估是预防风险的重要手段，而调查与评估所依赖的信用体系却非常薄弱，影响了对企业的资信状况做出客观评价，在一定程度上放大了风险，制约了企业发展。再加上金融市场的不完善，这些资产在金融市场上的变现、再融资能力都受到了较大的局限，造成了资产与资本无法完成再循环的过程。同时，国内金融监管制度不健全，缺乏灵活有效监控手段，造成政策不稳定，发展思路不明确，长期发展战略难以制定，从而导致集团财务公司业务经常被动地接受监管政策变化，难以发现和确立发展方向和创新方向，核心竞争力难以形成，对可持续发展造成负面影响，大大降低了其作用发挥。

三、解决问题，促进科学发展

随着中国经济向高质量发展方式迈进，要解决集团财务公司发展中存在的问题，落实银保监会要求财务公司围绕主业促进实体经济发展，明确财务公司服务实体经济以及供给侧机构改革、落实“三来一降一补”改革任务的方向和重点，本人结合多年从事集团财务公司工作，总结分析出要从以下三个方面开展工作，进一步推进各环节的完善。

1.明确职能定位，拓展服务领域

集团财务公司服务的客户具有特定性。这就要求财务公司专注于集团公司主业，更好地支持企业集团供给侧结构性改革。要牢牢把握政策方向，立足定位。在继续深化筹融资职能、内部结算职能等传统业务的同时，着力发挥中介服务职能、资源配置职能、资本控制职能、投资管理职能等，逐步形成以集团发展为目标，以金融市场为导向的自我调节和自我改进的科学发展机制，突显财务公司的服务特色。

（1）遵循自身功能定位，在集团企业资金管理中发挥更大的作用。资金归集平台是集团财务公司四项基本功能之一。截至2017年末，全行业平均资金集中度只有47.91%。财务公司需要不断加强集团资金集中管理，资金集中带动结算集中，从而优化资金配置，调剂资金平衡，提高资金使用效率。另一方面，财务公司的主营业务应紧紧围绕着其核心功能展开，充分发挥专业化优势，运用多种金融手段，在深化传统业务上写足文章，做出新意;在拓展创新业务上寻求突破，做出亮点。尤其是在资金管理、清算等方面，集中体现一体化和集约化;在投资咨询、财务管理等新兴业务上，突出体现效益优先、风险受控。

（2）进一步开展业务创新，积极开展产业链金融服务。以金融为杠杆，以产业为纽带，根据集团的行业特点和核心产业链的延伸，加强核心企业产业链和上游中小微企业的金融服务支持。根据不同行业、不同企业和不同业务研究开展与之相对应相适应的金融服务产品。针对产业链上游业务可以开展“一头在外”的票据贴现和应收账款保理业务，对产业链下游业务可以开展消费信贷、买房信贷和融资租赁业务，助力产业链客户健康发展，也对集团公司和成员企业自身发展大有裨益。

（3）勇于创新服务，推动创新增效，在创新与服务之间形成良性互动。财务公司以传统的内部结算和存贷款业务为基础，以集团财务公司的金融中介和代理职能为中心，以多种手段为企业集团服务，如针对集团公司企业年金、成员企业工会经费、房改基金等提供金融服务。可以针对成员企业特点，开展定制金融服务、“一企一策”，满足成员企业个性化、差异化金融需求。

2.完善制度建设，提高运转效率

制度建设对集团财务公司的发展起着至关重要的作用。集团财务公司必须紧密结合集团公司发展战略，完善科学的管理体制，保障集团公司的科学发展。

一是确立直接组织管理体制。企業集团应适当调整集团财务公司的管理权限，赋予集团财务公司更直接的组织管理职能。例如，在不干扰成员企业正常生产经营的情况下，对企业的资金计划、现金流量和流向进行直接的监督管控，避免资金流入其他非主业领域。特别是当企业因资金周转不灵陷入财务危机中时，通过集团财务公司的直接管控，提供资金帮助企业调整结构，以保证整个集团资产的安全和收益。直接的组织管理体制还可以把分散于集团内各企业的资金集中起来，进行整合优化，利用其“看得见的管理之手”来弥补“无形的市场机制之手”来分配资源，充分发挥金融驱动作用和规模经济效应。

二是建立高度集中的资金管理体系。2014年10月，国资委与银保监会（原银监会）联合下发“165号文”，指出集团公司应明确财务公司服务集团资金集中管理的基本定位。归集资金是财务公司加强企业资金集中管理、提高资金使用效率的基本前提。通过构建企业司库，利用总分账户联动账户管理模式实现统一调度、优化配置。建立和完善财务公司作为集团唯一或主要的资金结算平台，避免各成员单位“各自为政”造成的资源失衡和浪费。实现这种资金管理模式不仅仅需要每个企业的“大局观念”，还需要通过制度的完善来巩固，以满足管理需要，达到要求有制度，操作有流程，考核有依据。

三是完善风险管理体系。在企业集团发展主业的过程中，随着资金的高度集中，集团财务公司已成为资金风险的聚集地。2016年银保监会（原银监会）发布了《银行业金融机构全面风险管理指引》。财务公司行业按照指引要求从组织架构、规章制度体系、监督评价体系、风险管理文化等方面，完善全面风险管理体系，持续提高风险管理水平。同时，还要注重新的时代背景下涌现的新事物，与时俱进的发展和完善现有的风险管理体制和措施。特别是要正确看待我国现阶段信用体系不完备的现实情况，立足于实际，创造性的建立风险评价体系。

经过二十多年的发展，集团财务公司已经有了比较完善的规章制度体系，但市场正在发展，金融也在发展。集团财务公司需要结合新时代实际，从创新观念、规避风险、强化考核等方面入手，逐步建立健全管理制度体系，推进财务公司科学发展。

3.坚持以人为本，加强队伍建设

团队建设已经上升为企业发展战略的高度。只有做好人才的引进、培养、运用和激励工作，坚持事业留人，待遇留人、感情留人，才能满足企业的科学发展需要。

一是要坚持以人为本，切实解决员工关心的问题。要牢固树立职工群众观念，从职工群众的角度思考问题;要从学习、生活、身体、家庭等方面关心职工群众，特别是那些长期处于高强度工作状态、身心疲惫、无法休息的人群;要定期组织体检、安排休假、赴外学习考察;要开展丰富多彩的文化娱乐活动，使员工有健康的身心、强健的体魄、高昂的精神、幸福的家庭生活和充沛的精力投入工作。

二是要坚持内部培养与人才引进相结合的复合型人才培养机制，实现“双轮驱动”。一方面要开展多层次、多维度的培训，将教育培训开发作为重要的管理和战略性工作来抓，不断丰富培训内容和培训形式。通过继续教育、职业考试等形式，提高员工专业技能水平。另一方面要优化人才配置，逐步形成多层次、宽领域、内外结合的人员招聘配置体系。第三，建立人才多通道成长管理机制，在岗位任职资格和评价标准基础上，充分考虑员工多元化需要。同时深化员工职业生涯规划与管理，深入推行轮岗制，培养一专多能人才。第四，加大“走出去，请进来”力度，向同业学习、向先进学习，强化学用贯通。

三要建立合理的薪酬结构，构建创新绩效考核方法，坚持正确导向，激发人才活力。开展岗位梳理、薪酬管理、绩效考核管理，优化调整内部薪酬结构，提高薪酬激励作用，理顺各类人才的薪酬关系，完善薪酬福利政策。同时完善绩效考核体系，建立完善科学设计绩效考核目标，完善绩效考核流程，持续健全完善全员绩效考核管理。

集团财务公司发展的过程中，不可避免会遇到各种各样的问题，这需要集团财务公司围绕发展战略部署，清晰自身的功能定位，逐步完善体制机制，加强队伍建设，才能使集团财务公司实现科学发展，为企业集团发展提供更好的金融支撑与服务。

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