全成本核算运营中护士长的管理体会

游涛

摘要目的：探讨护士长在全成本核算运营中进行管理的经验及体会。方法：实行全成本核算，护士长对科室的人力、财力、物力等方面进行综合管理。结果：医疗运行成本下降，患者医疗费用下降，资源利用率提高，医院核心竞争力提升。结论：全成本核算的推行，能体现公立医院的公益性，达到经济及社会效益的双贏，护士长在运营过程中担当着极为重要的管理角色。

关键词 全成本核算;护士长;管理体会

随着医疗机构改革大潮的到来，彻底打破了国有医院的垄断局面，由单纯国有医院之间的竞争，扩大到与股份制医院、中外合资医院、私立医院之间的竞争。公立医院补偿机制的改革，取消药品加成政策的出台，将在计划经济体制下生存了几十年的国有医院推向了市场经济的风口浪尖。医院要提高核心竞争力，就应将注意力放在内部管理机制的变革上，进行内涵式发展，从而应对医改的压力，有力控制成本，才能适应发展趋势"。我院在院、科两级核算的基础上开展了三级成本核算。我科作为试点科室于2016年I月-2017年1月试运行1年，取得了良好的成效。作为护士长，在全成本核算管理中获得了一系列的心得体会，现报告如下。

医院实施全成本核算的必要性

开展全成本核算可以为国家制定合理的收费价格和补偿政策提供依据，为各级管理者提供有效经营和最优化决策的信息支持;是医院适应社会主义市场经济体制的必然趋势，是当前医疗市场竞争和价值规律的要求，也是深化医院财务制度改革的需要;用低廉的价格，提供优质的医疗服务，满足人民群众的基本医疗服务需求，能促进医院从粗放型管理向集约型管理模式转变。成本核算的工作深度体现了成本管理的效果，因此加强成本核算十分必要叫。

护士长在全成本核算中的组织管理

培训阶段：信息化管理是搞好成本核算的重要前提。我院利用成本核算经济管理信息系统（HIS系统），实行三级成本核算。我科设置包括护士长在内的经管员3名，进行专业培训授课，使其掌握相关信息化操作及经济管理知识。应用计算机等现代化管理手段，建立医院成本信息反馈体系，抓住医院成本的计划、预测、控制、考核、分析、决策等环节，强化医院成本核算，合理配置医疗资源，提高医疗质量和工作效率，降低医院运行成本。依托计算机所统计的详细资料进行合理测算，最大限度地减少患者医药负担。护士长层层把关，对科室信息管理系统进行全程掌控。

动员部署阶段：通过周会进行宣传发动，树立成本一效益观念，使成本核算的理念深入人心，调动大家参与成本控制和成本管理的积极性，充分认识到成本核算对医院的经营管理，职工的福利待遇，医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路有着重要意义。

组织学习阶段：只有理解并掌握全成本要素的相关理论知识，才能真正有效开展全成本核算工作。公立医院全成本核算是指医院把一定时期内发生的医疗服务费用进行归集、汇总、分配，计算医疗服务总成本和单位成本的一种全院、全员、全过程的管理活动。医院成本一般是指医院向社会提供医疗服务过程中所支出的各种费用总和“"，它是衡量医院经济效益的一项综合性指标。医院的成本包含了院级成本、科室成本、医疗项目成本。按成本与服务量的关系，分为固定成本、变动成本和混合成本。（1）固定成本是指成本总额在一定时期和一定医疗服务量的范围内不随服务量的增加而变动。包括：①设备及房屋折旧;②人员工资;③聘用人员“五险一金”;④保洁费;⑤夜班费;⑥福利费。（2）变动成本是指成本总额的变动与服务量的变动之间成正比关系。包括：①维修费;②洗涤费;③消毒费;④水电费;⑤卫生材料费;⑥会诊费;⑦差旅费;⑧会务费;⑨报刊杂志费;印刷费;①奖励基金。（3）混合成本，兼有固定成本和变动成本性质的叫混合成本，具体包括管理费（毛收入的6%）和医疗风险金（毛收人的3%o）两个方面。

资产清理阶段：摸清家底，盘点固定资产。护士长与器械科、财务处、审计处、总务处等相关部门组成的固定资产清查办公室一起，进行资产核算，对固定资产进行盘点，按一定比例提取折旧费。医院常用的折旧方法包括：加速折旧法、单位工时数法和平均年限法，我院采用的是加速折旧法。对医疗用房面积进行准确核算，建立核算资产清单，做到心中有数。

实施阶段：增加服务量，降低固定成本，减少变动成本。护士长定期对科室收入、支出进行分析、评估、对比，找出收人增长点和成本降低点，把医疗成本控制在医疗行为过程中，从传统的事后算账转移到事前成本预测、成本控制和成本评价上来。①护士长定期检查收费情况，规范收费，避免人情费、漏费、多收费。宏观进行成本管理，积极有效地控制患者的医疗费用。②严格执行成本预算制度：预算执行过程中，严格实行例外报告制度，超预算项目及时向相关部门申请报备，以便采取相应措施。通过预算制度控制业务费、办公费等费用的支出。③科室人员精简整编，按需设岗、按岗定编，控制计划外用工。④严格执行医院制定的药品招标和卫生材料集中采购制度，最大限度地压缩药品材料成本，控制成本费用的增长。⑤认真管理科室财产，每天交接，每月盘存1次，合理添置各种仪器设备，最优化判断投入与产出，确保各类资产保值和增值。做好医疗设备的维护和保养，专人负责管理，提高设备利用率、降低维修率。⑥利用本一量一利分析模式，测算出科室变动成本，即：利润=单价x销量一单位变动成本x销量一固定成本，在预算利润的情况下，可计算出单位变动成本，实行消耗定额，有效控制对各类卫生耗材的领用，避免二级库存，便于当月收支配比。

绩效考核阶段：护理岗位绩效管理是以能级管理为基础，明确了各能级护士的胜任能力和工作职责，并以工作职责的各项指标为考核指标，体现多劳多得、优绩优酬原则。制定一套具有激励机制的奖金分配方案，将技术、责任、风险、效益要素纳人分配考核体系中，拉开超劳补贴分配档次，实行按劳取酬、效率优先。因势利导，引导科室员工实现能力目标和潜力目标。应用科学合理的工作績效考评体系，不仅提高人力资源利用率，而且把医疗护理质量、服务态度、管理水平提升到一个新的高度。

结果

全成本核算运营效果，见表1。

讨论

医院成核算管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案m。成本核算工作执行的深度和力度直接影响成本管理的成效，护士长作为成本核算最直接的执行者和管理者，发挥着至关重要的作用。需要建立成本核算上的分配机制，激发和保护职工的积极性间。实行全成本核算能节约资源，降低运营成本，达到成本最低化，不仅可为患者创造良好的就医环境，缩短住院天数，加快病床周转率和利用率，减少患者医疗费用，解决看病贵、看病难和基本医疗卫生资源均衡配置的问题，为群众提供安全有效、方便价廉的公共卫生和基本医疗服务，还可增加收入，提高科技含量和劳动生产力。全成本核算的全面推行，能细化内部管理，强化绩效考评，提高服务质量和满意度，以管理创新和特色技术提升医院综合竞争力，实现公立医院的可持续性健康发展。

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