基于动态能力的商业模式概念框架构建

柯昌文

【摘要】在20世纪90年代中期，随着互联网等信息技术的发展以及对经济活动的全面渗透，促使带有互联网烙印的商业模式概念变得十分流行。但是，不同学者提出的商业模式概念差异很大，分歧主要体现在商业模式的定义、商业模式包含的要素以及各要素之间的关系上。为此，基于动态能力理论，构建了五因素的商业模式概念框架，分别是动态能力、业务流程、价值主张、竞争力、利润，并以动态能力的培育、建设为核心，形成一个综合的、反映业务价值创造动因的因果链。其主要思想如下：动态能力来源于业务结构，是业务结构的核心因素；在动态能力的引领下，业务流程将各项资源、能力转化为对客户有价值的产品；价值主张是指产品特色，产品是价值的载体，一项业务的产品必须有特色，必须对客户有价值；价值主张是形成业务竞争力的关键因素；一项业务通过竞争力创造经济利润，从而为股东创造经济价值。

【关键词】动态能力；商业模式；概念；价值；竞争力

【中图分类号】F270【文献标识码】A【文章编号】1004-0994（2019）21-0137-6

一、引言

经济活动离不开商业模式（business model），商业模式也被称为业务模式。在20世纪90年代中期，随着互联网等信息技术的发展以及其对经济活动的全面渗透，新经济相对于传统经济的巨大优势引领新经济崛起，促使带有互联网烙印的商业模式概念变得十分流行，许多学者和实务人员对这个概念产生了浓厚的兴趣，涌现出大量的研究文献，但学者们对商业模式的概念众说纷纭，莫衷一是。有的学者将其称为关于业务（business）的一个表述（statement）、描述、表示（representation）、构造（architecture）、概念工具（conceptual tool）、模型（model）、结构模板（a structural template）、方法（method）或框架（frame？ work）。虽然对商业模式没有一个清晰的、得到普通认可的定义，但商业模式以嵌入价值网的企业为中心，这个企业被称为焦点企业（focal firm），焦点企业比传统企业的边界更宽，主要考虑到自身及其合作伙伴企业的活动。另外，商业模式是关于企业如何做业务的整体观点（a holistic perspective），强调从系统层面上解释企业如何做业务。

商业模式的概念经历了一个演变过程。20世纪90年代，人们关注的是e业务（e-business）模式以及e业务的特征，即关注以互联网为特征的信息和通信技术的巨大进步对企业和商业社会的影响，以及互联网技术引起的商业变革。此后，商业模式的概念沿着两条路径演变：一条是一些研究人员关注一般技术创新的商业化以及由此引起的商业变革。此时，商業模式属于技术创新管理中的一个概念；另一条是一些研究人员将商业模式作为一种新的分析单位引入战略管理，这是一种不同于产品、公司、行业或网络等的分析单位，它关注业务的价值创造、竞争优势的动因，与业务战略管理中的原有概念正好起到互补作用。此时，商业模式成为业务战略管理中的一个重要概念。上述商业模式概念的两种演变路径也是相互关联的。例如，基于技术创新的创业项目，用商业模式这个概念使潜在的投资者理解业务赚钱的方式，解释创业项目将如何赚钱，此时，商业模式既是技术创新管理的工具，也是创业项目战略管理的工具。

当然，也有一些学者对商业模式的概念提出了质疑。他们主要从三个方面对商业模式这个术语进行了批判：①在互联网时代，商业模式被定义为未来的管理哲学，后来人们发现该定义并不完全正确。②互联网泡沫中出现了好几家高估值的公司，这些公司的估值基础就是其商业模式，但后来这些公司都失败了。③商业模式的概念具有很大的模糊性，一些学者用商业模式解释各种现象，忽视了这个概念的局限性。正如Porter[1]指出，管理上的商业模式变成有缺陷的思维和自我虚幻，将商业模式与公司战略中的其他概念割裂开来，可能影响公司的最重要优势。公司必须持续创新，因为它不断面对新的竞争者、模仿者和替代产品。

二、文献综述

很多学者对商业模式的概念及其组成要素进行了研究，但他们对商业模式的概念还没有达成共识，不同学者提出的商业模式概念的差异很大。学者们对商业模式概念的分歧，主要体现在商业模式的定义、商业模式包含的要素以及各要素之间的关系上。下面主要关注不同学者对商业模式要素的划分数量、划分方式。

1.三要素论。一些学者认为商业模式包含三项要素，但对三项要素具体内容的表述各异。其观点包括：①合作伙伴和客户的价值流、收入流、物流[2]。②交易内容、交易结构、交易治理[3]。③业务结构（包括业务的组成部分、各组成部分之间的联系及其动力）、客户价值、收入来源[4]。④用概念描述一个机会；将商业概念变成现实所需要的资源和能力；投资者和其他利益相关者获得的价值[5]。⑤对客户的价值主张、收入结构、成本结构[6]。

2.四要素论。一些学者认为商业模式包含四项要素，但对四项要素具体内容的表述也不相同。其观点包括：①强调业务基础设施。如有的学者认为四项要素包括产品和服务、与客户的关系、基础设施以及其网络、财务方面[7]。②强调战略资源、核心资源、资源系统。如有的学者认为四项要素包括核心战略、战略资源、价值网络、客户界面[8]。也有学者认为四项要素包括价值群、市场空间提供品、资源系统、财务模式[9]。③强调利润、收入、成本结构。如：企业发展的可持续性、收入流、成本结构、价值链定位[10]；产品和服务的运送、客户、成本结构、收益[11]；可持续收益的产生、收入流、成本、商品与服务的生产和交换[12]。④强调关键流程。如客户价值主张、利润公式、关键资源、关键流程[13]。⑤强调客户选择。如客户选择、价值俘获、差别化和战略控制、业务范围[14]。

3.五要素论。一些学者认为商业模式包含五项要素。其观点包括：①产品、服务、信息流的构造；业务角色及其作用；角色的潜在利益；收入来源；营销战略[15]。②Osterwalder[16]也强调收入流，他认为商业模式的要素可分为二层结构，第一层结构称为一级主题，第二层结构称为二级主题。一级主题可分为以下五项要素：价值主张、客户细分、合作伙伴网络、送货渠道和收入流。FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E

4.六要素论。一些学者认为商业模式包含六项要素。其观点包括：①强调价值主张，如：价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网、竞争战略[17]。②将价值主张作为二级要素，如Alt、Zimmerman[18]提出，6项要素包括使命、结构、流程、收入、法律问题、技术系统。其中使命包括目标、愿景、价值主张三个二级要素。

5.七要素论。Peterovic、Kittl和Teksten[19]认为商业模式可划分为七项要素，包括價值模式、资源模式、生产模式、客户关系模式、收入模式、资本模式、市场模式。

6.八要素论。Gordijn、Akkermans[20]认为商业模式可划分为八项要素，包括角色、市场细分、价值提供、价值活动、利益相关者网络、价值界面、价值端口、价值交换。

虽然对于商业模式这个术语没有得到一个共识的、清晰的定义，但商业模式概念是系统级设计的新方法，已演变为一个综合的、得到广泛应用的概念，这是勿庸置疑的。本文的意义是，在对学者提出的商业模式的要素及各要素之间的关系进行综合分析的基础上，再进行扩展，构建一个综合的、简洁的、以动态能力为基础的商业模式概念框架。

三、构建基于动态能力的商业模式概念框架

商业模式并没有回答应如何经营一项业务和产生可持续的竞争优势涉及的全部问题，它只是用简洁的流程描绘业务系统、业务构造，说明一项业务如何通过俘获利润创造价值，从而为经理人和学者分析业务系统和探讨各自观点提供一种语言和概念工具。本文认为，商业模式是从价值创造、价值运送的角度对业务系统进行描述，并解释企业为什么能从业务中俘获价值。业务系统是由业务的结构要素、各要素之间的联系组成的动态系统，在这个动态系统中包括大量的价值创造、价值运送活动，这些活动可以分为关键活动和辅助活动。企业如何开展这些活动，什么时间开展这些活动，都是经理人在设计业务系统时要考虑的问题。

商业模式与价值链、价值网的概念密切相关。商业模式说明了企业的某项业务在价值链、价值网中的定位，并通过这种定位俘获价值。商业模式的概念是基于业务价值网的视角，因而超出了焦点企业的业务边界，应将焦点企业边界外的由其伙伴、供应商或客户为焦点企业开展的价值创造、运送活动纳入进来加以考虑。也就是说，商业模式中的业务结构是基于价值网的业务结构，不但考虑了焦点企业投入业务的资源和能力，也考虑了焦点企业在业务运行中依靠、利用第三方的资源和能力。很多企业在业务运行中将一些重要的价值创造、运送活动如产品制造、物流转移给外部企业，只保留业务的核心部分，对这种俘获价值的现象，只有站在业务价值网的角度才能解释清楚。

一些学者在研究商业模式的概念时，过于关注业务的细节方面。一项业务就是一个复杂的社会系统，包括很多角色、关系和过程，人们不可能对这个复杂的社会系统进行完整描述。商业模式只是对业务价值背后的逻辑进行描述，在进行描述时，不同学者选择的维度可能存在很大差异。从前述文献中可以看出，不同学者对商业模式要素的划分差异较大，最少的分为三项要素，最多的分为八项要素。因为一项要素可以分拆为若干项要素，若干项要素也可以合并为一项要素；要素也可以分为不同的层级，一级要素下面还可以分为二级要素、三级要素，因此，简单地关注要素的数量没有太大意义。即不应拘泥于要素的数量，而应关注要素包含的内容及各要素之间的联系。

综上，本文认为，商业模式是用来反映企业从业务系统中俘获价值的因果链，是业务分析的理论框架，可以用于解释企业在业务中的价值增值的来源。因此，本文提出的商业模式概念包括五项要素：动态能力、业务流程、价值主张、竞争力、利润，这五项因素构成一个因果链，动态能力是因果链的起点，利润是因果链的终点，即“动态能力——业务流程——价值主张——竞争力——利润”。

1.动态能力。行业技术、业务环境是动态变化的，企业需要不断地对其能力和资源进行更新，才能长期保持竞争力。这种对企业资源和能力进行更新的能力，是高阶能力，被称为动态的战略能力，简称动态能力。战略能力也被称为核心能力，可以分为两种：一种是长期、动态的战略能力，即动态能力；另一种是短期的战略能力。企业面临着持续的商业创新的挑战，只有具备动态能力才能应对这种挑战。短期战略能力只能为企业带来短期的竞争优势；从长期来看，市场环境、行业技术会发生变迁，短期的战略能力会转变为普通能力，需要适时地对短期的战略能力进行更新，才能维持企业的长期竞争优势，动态能力就表现在对短期战略能力更新的方向、时机、方式的正确选择上。动态能力是一种长期可持续的战略能力，是企业长期竞争力的来源。

动态能力来源于业务结构，并且是业务结构中最活跃、最核心的因素，企业要围绕如何提升动态能力设计业务结构。业务结构是业务创造价值、运送价值的基础、路径。人们在研究业务的结构性因素时，比较关注资本结构、组织结构、治理结构，容易忽视业务的能力结构、知识结构、资源结构、流程结构、价值网结构。在业务的能力结构中，可以将业务能力分为动态能力、短期战略能力与普通能力；在业务的知识结构中，可以将业务知识分为隐性知识、受专利等法律保护的显性知识、普通的显性知识等；在业务的资源结构中，可以将业务资源分为VRIN资源（有价值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的资源）和普通资源；在业务的活动结构中，按活动的内容可以将业务活动分为投资活动、筹资活动、经营活动、分配活动等，按活动的重要性可以将业务活动分为关键活动和普通活动等；在业务的价值网结构中，可以将业务的合作伙伴分为战略伙伴和普通伙伴。企业从事的业务是价值创造网络的一个环节、一个部分。供应商、焦点企业、分销商等主体构成整个价值创造网络，各种角色凭借其自身的资源、能力和活动俘获相应的价值。

2.业务流程。业务流程也被称为业务惯例（business routines）、业务实践（business practices），是指业务运作的方式。流程是由多项基本活动构成的、实现一定功能的综合性活动，并可用流程图进行详细描述。业务流程可以分为战略流程和普通流程。动态能力中的个体和组织的技能以创造独特的问题解决方法和特征流程（signature processes）呈现出来，业务流程是业务能力、资源的具体化，是业务能力、资源转化为产品的中间环节。业务流程功能的发挥，直接决定业务能力、资源转化为产品（服务）的数量、质量以及对客户需求响应的速度。人们有时将观察到的业务流程称为一种能力，如将制造流程称为制造能力，将营销流程称为营销能力。业务流程可以分为常规流程和战略流程。FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E

（1）常规流程。常规流程是指对业务的竞争优势不产生重大影响的流程，也就是说，常规流程与竞争优势之间的联系不大。一项业务的常规流程会有很多项，同时，不同经理人对常规流程的认知可能不同，有的经理人认为某项流程是常规流程，其他经理人可能认为该项流程不是常规流程。经理人在这些常规流程上做得再好，水平再高，对其竞争优势的获得和保持帮助不大。有的常规流程的维持对于企业的生存是重要的，但不会形成企业的竞争优势。一般来说，经理人容易獲得常规流程。常规流程也可能变成经理人的陷阱。如果经理人一直寻求在常规流程方面的突破，可能最终会发现其做的是无用功，因为在这方面没有突破的空间。经理人对效率的不懈、坚定的追求，有可能会消耗大量资源，增加经理人的路径依赖和惰性，忽视对变革的关注，从而使经理人不能及时进行调整、变革，使业务停滞、僵化。企业在常规流程上的缺陷比较容易弥补。国际技术转移活动以及由管理顾问公司领导的经营改善计划，都有助于提升企业的常规流程。企业如果要在常规流程上长期领先于对手，就找错了竞争突破的领域，是不现实的。

（2）战略流程。战略流程也被称为关键流程、核心流程，是指对业务的竞争优势产生较大影响的流程。当环境、技术发生重大变化时，战略流程有可能变得具有核心刚性，从而阻碍战略流程的更新。一项业务流程在行业内只有少数企业掌握时，这项业务流程就是行业的战略流程。常规流程不能提升企业的竞争力，只有战略流程才可以。

随着环境、技术的变化，随着知识的传播，战略流程迟早会变为常规流程。一项战略流程在行业中扩散、普及之后，就会成为常规流程。战略流程衰变为常规流程的过程可能较长，也可能比较短。随着时间的推移，战略流程也会转化为常规流程。大量的专有技术在20、30年前还是隐性和独有的，现在是显性的，甚至从课本、管理顾问、商学院都可以获得。显性的（代码化的）知识容易传播，低成本的互联网加速了显性知识传播的速度和扩散的范围，从而加快了战略流程转变为常规流程的进程。大多数战略流程是可以模仿的，正是这种模仿，加速了战略流程转化为常规流程的进程，当然，这种模仿需要耗费时间和成本。

战略流程转化为常规流程的一种途径是成为行业最佳实践（best practices）。经理人通常以行业最佳实践为标杆。最佳实践能提高速度、质量和效率。一般地，最佳实践并不能充分地支撑业务的竞争优势，它只是起一个保障作用，如果达不到最佳实践的标准，则会构成业务的短板。但如果是在一个相对弱的竞争环境下，最佳实践被少数企业掌握时，最佳实践就会构成其竞争优势。最佳实践在一些企业之间扩散得很快。在全球竞争的环境下，经理人能接触到标杆数据以及最佳实践培训，此外，管理顾问行业会努力地将最近的、通常是非专有的最佳实践引荐给客户，使一些最佳实践稳步地从龙头企业扩散到行业中的其他企业。一旦最佳实践在行业内得到广泛扩散，较早采纳这项最佳实践的企业就无法从中获得竞争优势了。在全球竞争的行业，最佳实践很快就全面普及。

3.价值主张。价值主张也被称为客户价值主张（customer value proposition）、产品价值主张（value proposition of offering）。价值主张在概念上比较宽泛，是指企业运送给客户的产品（offering）是什么，这个产品为什么对客户有吸引力，客户为什么愿意为其付款。也就是说，价值主张是产品的抽象化、价值化，产品是价值的载体。价值主张是产品特色的另一种表述。价值主张包括产品（offering）、目标市场、目标客户等二级要素。动态能力只有转化为有特色的产品，才能为股东创造价值。价值主张要解决以下问题：客户为什么会赋予企业产品以价值，即产品为什么对客户有吸引力；产品的目标客户、细分市场是什么。如果只抽象地讨论产品的价值，而不谈论是对谁的价值，是不够严谨的。

在动态能力的引领下，将业务结构与价值主张相匹配。如果经理人提出低成本的竞争战略和价值主张，在业务结构模型中应描述低成本的来源。如，企业可以以低成本从供应商处购买原材料，但竞争者不能，此时低成本构成企业的价值主张。如果竞争者也可以以低成本从供应商处购买原材料，那么其价值主张就与其业务结构不匹配。类似地，如果经理人提出产品创新的价值主张，在业务结构中就应该描述产品创新的基础。

4.竞争力。一项业务可能有多种机制产生价值，业务竞争力是产生利润从而为股东创造价值的重要机制之一。业务竞争力取决于多项因素，这些因素也可以划分为不同的层次。一项业务不可能在所有的因素中都处于优势，可能在有的因素中处于优势，在有的因素中处于劣势，在有的因素中又可能处于均势，这些因素的综合作用最终决定了业务竞争力。

决定业务竞争力的最重要的因素是产品的竞争力，而产品竞争力来源于产品的价值主张，即产品的价值主张要与业务竞争力相匹配。因此，可以从业务结构、产品的价值主张中寻找业务竞争力的来源。企业产品要有竞争力，必须要比竞争者能更好地为客户创造价值，因此企业在某些事情上必须比竞争者做得更好，只有这样，企业在市场竞争中才会赢得客户，客户才愿意为企业的产品支付价值，产品价值主张才会得以实现。业务竞争力可能来源于创新产品的先发优势，企业通过创新产品为客户提供卓越的或差异化的价值；业务竞争力也可能来源于低成本的核心资源，或者是通过专利墙的保护而俘获的垄断利润。

业务竞争力按其可持续的时间可以分为短期竞争力和长期竞争力。通过短期竞争力的不断迭代，从而形成企业长期竞争力。

5.利润。利润模式也被称为经济模式。业务必须有一个产生利润的模式，业务通过创造利润从而为股东创造价值。利润模式是解释业务如何赚钱，描述业务的各种收入流、现金流和利润。利润模式可分为收入模式、成本模式以及其他利润因子。其中收入模式描述收入的来源。在20世纪90年代中期的商业模式研究中，人们主要关注e业务模式，特别关注其收入模式。e业务的收入模式通常包括会员收费模式、产品销售模式、广告模式等。在围绕动态能力设计业务结构、业务的价值创造和运送系统时，要最终考虑通过利润来俘获价值。FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E

业务利润取决于行业利润以及经理人通过竞争力俘获的行业利润份额。对于一个完全竞争的市场，长期来看行业利润为零，企业也不可能取得长期的竞争优势，经理人很难通过业务获得经济利润。如果行业不景气，没有行业利润，即使业务竞争力较强，企业也很难获得经济利润；如果行业处于扩张阶段，行业利润高，行业壁垒高，即使业务竞争力较弱，企业也可能获得丰厚的利润。

一项业务的价值取决于该项业务在未来为股东带来的利润以及相应的折现率。如果假设折现率不变，则业务价值取决于该项业务在未来为股东创造的利润。

四、基于动态能力的商业模式概念框架的意义

在商业模式方面现存许多研究，虽然一些学者试图建立一个共同的并被广泛接受的商业模式概念，但这种意图是很难实现的。因为商业模式要解决的是从业务结构到业务利润的实现机制，而从业务结构中可以选取多种关键因素，有多种路径、多个环节，存在着多种因果链，不同学者的研究兴趣不同，要解决的问题也可能不一样，因此，其关注的因素、路径、环节也会不同，这就导致在商业模式的概念、要素选取上很难取得共识。

1.本文提出的商业模式概念框架的主要内容。本文基于动态能力理论，吸收其他学者对商业模式的基本要素的研究成果，试图用一种简化、清晰的框架，描述一项业务为股东创造价值的途径。本文提出的商业模式概念框架，以价值创造为基本逻辑，以动态能力的培育、建设为核心，形成“动态能力——业务流程——价值主张——竞争力——利潤”的因果链。经理人有多种途径通过业务俘获利润，本文关注的是通过业务竞争力俘获利润。长期可持续的竞争力来源于动态能力。本文提出的商业模式概念框架的主要思想如下：①动态能力来源于业务结构，是业务结构中的核心因素；②在动态能力的引领下，业务流程将业务中的各项资源、能力转化为对客户有价值的产品；③价值主张是指产品特色，产品是价值的载体，一项业务的产品必须有特色，必须对客户有价值；④价值主张是形成业务竞争力的关键因素；⑤一项业务通过竞争力创造经济利润，从而为股东创造经济价值。

2.本文提出的商业模式概念框架对经理人的意义。该框架有助于指导经理人的战略选择和行动，包括商业模式创新的路径选择和突破，并为经理人的业务设计提供指导。基于本文提出的商业模式概念框架，为获得长期竞争力，经理人必须考虑以下问题：

（1）针对具体的环境，经理人需要制定恰当的商业模式，选择动态能力与其他资源、能力的恰当组合，持续地开发和强化其动态能力。

（2）在业务运行中会不断地出现竞争威胁，经理人需要不断对业务的资源和能力进行更新，通过短期竞争力的迭代，获得长期竞争力。

（3）当一个机会或威胁出现时，经理人能够有效、及时地重新定义、更新商业模式，即对商业模式的要素、各要素之间的联系进行更新。

（4）正确处理商业模式与业务战略（business strategy）之间的关系。商业模式的概念为经理人思考如何组织业务活动以实施业务战略提供了简单的逻辑结构。一个设计良好的商业模式，可以描述业务战略，解释企业获得长期竞争力的途径、方向。其中，业务战略涉及许多活动，这些活动围绕着业务战略形成有机的联系，商业模式框架为描述业务活动之间的联系提供了一致的逻辑。而业务与公司（corpo？ rate）是两个不同的概念。公司可以从事单项业务、多项业务，也可能是空壳公司，不从事任何业务。

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作者單位：湖北经济学院会计学院，武汉430205FC89E369-5C10-4342-8CAF-35DFDC24599E