以厘清职责为起点的电网企业经济责任审计

侯文川

[摘要]本文总结多年实践摸索与思考，聚焦“职责履行评价”，以目标明确、逻辑清晰、查证深入的新模式开展经济责任审计工作，较好地发挥了经济责任审计的本质作用。

[关键词] 职责 经济责任审计 新模式 实践

一、模式概览

以评价被审计负责人经济责任履行情况为目标，按照目标导向，首先，厘清被审计负责人职责分工；其次，分专业进行全面的履职情况审查；再次，对审计发现问题按职责分工进行责任划分；最后，根据总体审计查证情况对被审计负责人职责履行情况形成综合评价结果。如图1所示。

二、实施要点

（一）审计准备阶段

全面掌握被审计单位内部决策、控制的职责分工体系。

一是收集相关资料。主要包括被审计负责人任职期间，被审计单位领导班子职责分工及其变动情况的文件，“三重一大”决策制度及各种决策活动相应议事规则方面的配套文件，资金支付（收支）授权审批管理制度，收发文件办理流程方面的制度，机构设置、部门职责及绩效考核体系建设方面的资料等。

二是分析权责体系。对收集的资料进行梳理分析，摸清被审计单位“自上而下”整体职责分工脉络、内部管控模式及被审计负责人的职责权限。如通过“三重一大”决策制度及相关配套文件，可以了解被审计单位哪些事项需要集体决策、哪些事项由主管领导自行审批等；通过收发文件办理流程规定，可以了解被审计单位对上级单位来文与发文的办理流程、批转模式等。这些为审计发现问题后进行有关责任的追踪与准确界定奠定了必要基础。

三是进行审前培训。将上述信息及时传递给审计组每个审计人员，帮助审计人员对被审计单位的整体运营管控模式形成整体认识，树立大局观念，使其能够站在全局角度，更好地理解所审计领域的查证重点及方向，预防具体业务审计过程中偏离经济责任审计的目标要求、停留于具体业务操作层面、审计深度不够。

（二）审计实施阶段

在全面覆盖基础上按照领导班子分工进行分层查证。

“全面覆盖”是指对被审计单位所有业务的全覆盖。一般情况下，被审计单位领导班子分工文件中，对主要负责人职责界定的惯用表述为：负责某公司全面工作，（直接）管理某部门、某业务等。被审计单位内部的每个部门、每项业务都是企业组织架构、运营流程中不可或缺的一部分，与其他部门或业务相互联系、相互作用。审查A部门发现的问题，经过追根溯源，可能是由B部门管控不当引发。因此，经济责任审计首先应全面覆盖，这是保证审计结论客观公正的基础。

“分层查证”是指对主要负责人直接分管工作的审计评价方式（审计着力点）与对副职领导分管业务的审计评价方式应该区别进行。对主要负责人直接分管工作的审计评价方式，可直接通过相关工作的查证情况，结合有关授权审批规定与实际执行情况，按照经济责任审计制度规定直接划分责任、进行评价；而对副职领导分管业务的审计评价，还要着重关注主要负责人有无对副职领导干部分管工作的完成情况，通过内部决策程序、例会制度、管理流程等进行必要跟踪，有关业务的资金支付授权审批是否适当并切实执行，主要负责人对于审计发现的副职领导分管业务中的问题按照内部决策、控制流程规定是否应该知情，若不知情，是属于副职领导干部应报未报还是主要负责人失职、渎职等造成。只有查看决策会议、日常例会记录、相关资金支付审批单证或一些收发文件流转审批痕迹等，将上述需要着重关注的事项了解清楚，才能更加准确地界定责任，提高审计评价的品质，获得被审计负责人的认可。

（三）审计收尾阶段

落实审计发现问题的直接责任人，明确整改主体责任。以往审计整改困难，原因之一就是审计深度不够、责任未能落实。经济责任审计的相关制度，为企业主要负责人（被审计负责人）关于审计发现问题应承担的直接责任、主管责任、领导责任三种责任的界定提供了依据；在国资委2008年印发《中央企业资产损失责任追究暂行办法》的基础上，国务院办公厅制定《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》，为被审计单位其他领导、干部、员工关于审计发现问题应承担的三种责任界定提供了依据。因此，在审计后期，审计组应组织召开专门会议，研究审计发现问题责任界定的初步意见。一方面应明确被审计负责人关于审计发现问题应承担的直接责任、主管责任、领导责任或不需负的责任（如历史遗留问题、客观原因造成的问题等）；另一方面对于被审计负责人未承担直接责任的问题，应研究确立直接责任人员，并将责任界定初步意见写入审计工作底稿，与被审计单位及被审计负责人进行沟通反馈、达成共识。通过直接责任的界定落实，一是增进审计发现问题分析的深度，促进审计问题揭示更加精准；二是增强被审计单位各层级管理人员对自身责任的认识，促进履职尽责意识的培养与强化；三是明确整改的主体责任，提升审计意见与建议的可操作性及审计成果的运用效果。

（四）审计报告阶段

区别依法治企检查或财务收支审计报告，体现出经济责任审计的特点。一是在审计报告的基本情况概述中，要对被审计负责人的职责分工、审批权限等权责情况进行明确表述；二是在审计报告的问题揭示中，要围绕被审计负责人的权责，对审计发现问题按照应负直接责任、主管责任、领导责任或者其他（不需负责任）进行归类披露，使经济责任审计报告更契合经济责任审计本质，以便報告使用者通过报告更准确地感知被审计负责人任职期间的履职状况，明确审计发现问题应承担的责任，为领导干部下一步的管理与任用提供更有价值的参考。

三、主要成效

（一）对于被审计负责人

一是增强其对企业存在问题自身所负责任的认识。审计报告中，对被审计负责人权责的梳理与表述，可以促进被审计负责人更加全面地认清自身对企业运营所负的职责；审计报告站在履职评价角度，对审计发现问题进行责任归类，可以促进被审计负责人对审计发现问题与自身关系的认识更加准确，特别是对非直接管理业务存在问题所应承担的跟踪管控责任的认识更加到位。二是促进其更好地处理与副职领导之间的管控关系。企业主要负责人与副职领导沟通、协调不畅，可能导致副职领导分管的业务出现多重管理或管控缺失，从而影响企业的运行效率或出现损失浪费。审计过程中，对主要负责人与副职领导之间权责界面的梳理，有助于促进主要负责人更加关注如何与副职领导协同努力，避免管控不协同产生潜在的风险隐患。

（二）对于被审计单位

以责任履行跟踪审查为主线的经济责任审计，既是对被审计负责人管控责任履行情况的全面审计，又是对企业各部门、各岗位业务职责执行过程的全面排查，并且通过对审计发现问题直接责任的落实与界定，促进被审计单位各层级管理人员对自身所负管理责任的认识与强化，促进其更好地履职尽责。

（三）对于审计人员

新模式要求审计人员，特别是主审与审计组长，对企业管理的本质、内控规律的关键要有深刻的认识与把握，只有这样，才能与被审计负责人站在同一平台上，探讨企业经营管理中存在的问题与解决方略。这对审计人员的素质与能力也提出了新的更高要求，既是挑战也是机遇，可以促进审计人员拓宽视野、提升站位，为有追求的审计人员更快、更好地成长发挥积极作用。

（四）对于审计部门

新的审计模式要求审计组对发现问题追根溯源，直切管理体制机制，拓展审计深度，更契合高层管理者的要求；跳出内部审计自说自话的境地，更符合内部审计监督与服务的功能定位，更易获得管理层的认可，更有利于审计成果的运用与内部审计的发展。

四、外在困境与应对策略

随着问题责任的落实、审计深度的加深，如果处理不好与审计对象之间的关系，一是极易造成内部审计与审计对象的对立，影响审计部门的绩效考评与审计人员的升职发展。二是如果对问题及相关责任的定性不够精准，可能会挫伤被审计负责人干事创业的积极性。因此，需采取以下策略。

（一）寻求共同目标，争取理解

将重“发现问题”变为重“解决问题”。改进项目组织管理程序，将更多时间与精力用在审计过程的后期管理中，站在企业整体管控角度、站在审计对象角度，对审计发现问题进行系统分析，找准根源，提出高质量的审计意见与建议，帮助企业整体、审计对象更好地促进经营管理质量提升，让企业与审计对象通过审计取得切实成效，分享审计“红利”。

（二）展现过硬质量，赢得尊重

审计过程不仅要发现问题，也要总结成绩。审计结果应客观公正，真实反映被审计负责人任职期间的主要工作情况。审计报告要注意方式方法，根据使用对象的不同，进行多种结构的合理优化。但基础报告应全面系统，既要揭示问题，也要展示业绩，同时做到成績总结到位、问题定性准确，符合习总书记提出的“三个区分开来”要求，使审计对象口服、心服，避免损害内部审计形象。

（三）适度抓大放小，消减对立

经济责任审计的全面性决定了审计发现问题的多样性，但不是每个问题都适合反映在经济责任审计报告中。因此，对经济责任审计发现问题应采取适当的方式进行分类妥善处理，对与被审计负责人关系紧密、性质严重或系统性的风险问题，应在审计报告中重点反映；对非系统性、基础性、操作层面的问题，审计过程中应及时反馈给审计对象，并督促其尽快整改，对已整改问题可以不再上报。此外，应注意与审计对象保持有礼有节的关系，避免冲突。

（四）进行良好沟通，消除误解

在解决问题、促进管理的前提下，只要出于“公心”，没有达不成的共识。如果存在分歧，极有可能是沟通问题。因此，审计人员应着力提升沟通能力，通过良好的沟通，促进审计目标圆满完成。

（作者单位：国网河南省电力有限公司，邮政编码：450018，电子邮箱：ybsj_4382@163.com）