立当下 谋未来

2019-09-10 21:35:14 现代家电 2019年14期

陈伟

平台化 立当下

对于博之家来讲,我们是重庆暖通市场的后来者,但对于暖通行业来讲,我又是一名多年从业人员,在过去将近9年的时间里,一直在博世体系内,进行着行业积累。直到2018年,博之家暖通设备有限公司成立,主营博世热力,我们成为“万众创业”中的一份子。

博之家起源于重庆,也立足重庆。

重庆暖通市场有着自身特征,一方面呈现出不规范的现状,小型公司居多。由于暖通行业门槛较低,商家可以不囤货,甚至可以不设门店,仅凭客情做市场的商家大有人在,所以与其他长江以南城市相比,没有形成体系化和规模化的代表公司,甚至与近邻成都相比,依然以“自由生长”为市场常态。

另一方面,不规范则意味着更激烈的竞争。由于没有出现代表商家和代表品牌,重庆暖通市场“各自为战”的现象非常普遍,大家“八仙过海,各显其能。”,行业规范的缺失也造成了本地市场尚未形成品牌化。

基于这种市场现状,在博之家成立之初,我们就制定了公司的发展目标,即先平台化再规模化,更重要的是,依托博世的品牌力度,打造博之家在重庆本地暖通市场的品牌形象。

市场张力的基础是企业内功。

在制定了平台化的规模之后,我们就开始布局公司的内部组织框架,打破过去的“团伙”概念,而是真正建立起正规化、规范化的团队,包括前端销售、人事行政、施工设计、仓储物流、售后保障等各部门全部自营。

从前端销售到后端支持,整个服务链条都由公司内部自主贯穿,实际上我们完全可以选择服务外包、与第三方合作等更轻松的运营模式,但这种运营方式第一不符合博世热力、也不符合博之家在重庆的品牌定位;第二,对于我们谋未来的发展方向无法形成基础保障力;第三,如果这样做,我们与其他小型商户毫无二致,无法体现品牌力和竞争力,也无法掌控在用户端的品质力。所以,在公司组建前期,我们做了大量的组织搭建工作,绝大部分员工都是清一色的90后、行业新人。

如果说组织搭建是一幅白描,那人员的培养则是工匠笔,需要一笔一划的精雕细琢。而事实上,90后的行业新人,虽然具有更新鲜的思路和想法,执行力更强,但对于行业的认知空白,也曾经让我们陷入一段迷茫期。

由于缺少行业认知和经验,刚开始的市场攻关并不顺利,尤其是销售团队,几乎找不到方向。为此,公司适当放慢外部拓展的脚步,开始将重心放在内部的培训管理上。

首次,加大培训力度。培训主要围绕两方面展开,第一是公司的体制和文化灌宣。新入职员工的培训为期一周,一周之内是双向选择,这样初步筛选出道同之人;第二,是对品牌、品类和市场的深度培训,制定专门教材,除了公司内部管理层的专业人士之外,我们还邀请行业实战人士到公司开展培训。

之后,培训进入实战阶段,以渠道拓展为例,过去,我们的销售人员也会通过建群进行品牌和品类联盟,但由于缺乏方向,所建之群一直处于“半闲置” 状态。现在,我们将这些社群进行有计划的利用,每名销售人员手中至少有三个群,每个群里有8个不同品类的前端商家,销售人员维护好这三个群共计24人,通过各种方式保持群里的活跃度,做好品牌粘性,再进行持续落地,效果初现。

通过持续不断的培训输出,提高人员的综合能力和综合素质。过去,暖通行业的从业人员多属于“放养式”,追求销售结果,现在我们不仅追求结果,也开始注重过程培养。一方面,过程培养能够建立起员工对品牌、对公司的忠诚度;另一方面,也为了解决人才流失问题。实际上,暖通行业的人员流动率非常大,这一点对品牌、对公司、乃至对用户而言是一种伤害,没有人才,企业就没有持续发展力的保障,虽然我们的员工是新手,整个团队从零做起,但年轻的队伍不仅具有朝气,同时具有更直接、更强的执行力,这些是我们有底气立足本地市场的最大竞争力。

90后员工的态度明朗、直接,公司除了对其有清晰的职业规划之外,在福利保障方面也履行承诺。

在成立不到一年的时间里,调薪、作息、团建、旅游,包括优秀员工的配车、配股政策已经全部落地实现。

这些保障不仅是物质层面,也是企业精神文化的一部分,任何没有落地行为的承诺都是不负责任的,而不负责任的企业则没有未来。

规模化 谋未来

不到一年的时间,所有规划均按照当初的设想一步一个脚印在走,唯一调整的,是我们将开店的步伐放慢,将原定一年内开4家博之家门店调整为3家。

即使是3家门店,不到一年的时间在重庆市场开起来,这在当地也并不常见。今天,受制于大环境的转型,很多行业都放慢了发展的速度,有些商家甚至在做减法,轻资产运营,在这一波观望和保守浪潮中,我们的脚步似乎有些快,也有些与行业基调不符,但我们有着自己的想法和市场筹谋。

首先,门店功能区隔。

目前,除重庆红星美凯龙博之家门店,月光之城门店也投入运营。红星店与传统门店一样,承载产品陈列、体验和销售功能。

新建的月光之城店与传统门店有很大的不同,从功能上,月光之城店的定位为侧重体验和服务,是“博世会员俱乐部”的主要載体。

博世会员专享延保、免费清洗、上门维护等常规服务项目,但服务项目又不限于此。所谓“博世会员俱乐部”,从“为用户提供优质服务”为出发点,是博世重庆运营中心打造的第一家会员体验店,依托博世的品牌知名度,开展宴会、啤酒节、小龙虾节、世界杯节等活动的主场所,门店设有巨屏幕,方便各种形式活动的展开。

与此同时,月光之城店的产品组合和陈列也与传统暖通展厅所不同。

博世系列产品组成了较长的产品线,在俱乐部,我们打破常规暖通产品组合,将包括蒸烤箱等在内的厨电产品进行整合,以此为依托,设立烘焙节、厨艺展等,作为拓宽引流的入口之一。

实际上,博世会员是对用户的一种增值服务,有利于在重庆本地市场持续提高博世品牌美誉度的提高。另外,通过用户口碑传播,会员用户也切实的通过转介绍从而带动博世热力的整体销售。

未来,我们将继续扩大开店的数量。除了进行门店功能定位划分,扩大销售覆盖区域之外,更深层次的原因在于承接更多元的服务落地和规模化的发展。

例如,今年,整个博世热力的400服务落地由我们在本地进行承接。

博世对服务的要求是,5分钟响应并解决问题,24小时提供上门服务。由于对服务速度和要求提出了更高的标准,对于服务直营的我们也相应的提高了服务要求,不仅服务速度,也包括服务质量。而这两点为主的服务质量可控恰恰也是直营的最大优势。

为此,以门店辐射区域市场,以服务质量带动品牌品质,以品牌品质带动销售提升,形成一个良性的生态循环,在这个生态圈内,以品牌和代理商为主导,进行战略和战术的引導和落地。

规模化发展有两个重要途径,一是通过数量扩大规模,二是通过销售额扩大规模。

目前,博世定位以中高端人群为主,能够实现销售额方面的贡献。要想增量,一定要走门店联动产出路线,因此,扩大门店数量,提升门店质量,利于区域覆盖,也利于当地客户的就近选择,必然成为我们对未来目标规划的重要落地举措。

从中,也可以看出我们布局的整体思路,即以品牌运营的思路和角度进行重庆暖通市场的铺陈。而且这种对品牌的认知和执行具有绝对的忠诚度,一方面,源于在博世多年的从业经历,有着非常深的品牌情感;另一方面,源于对品牌的自信,包括市场自信和竞争自信。

更重要的是,在整个市场的推进中,博世重庆运营中心给予了我们非常大帮助和支持。对于新晋代理商而言,个体的力量有限,尤其在推动市场方面,不仅需要资金和团队,还需要切实的引导、引荐。

重庆暖通市场值得期待

博世品牌带给我们的,是综合竞争力的体现,尤其是较强的渠道力。

目前,在外部经营当中,我们采取先多元后集中的方式。以自我活动带动为主,同时开展平级合作伙伴、包括门窗、洁具等品牌联动,辅之以装饰公司合作。

在尝试拓展渠道过程中,最突出的是借助博世的品牌力,成功打开了重庆的地产市场。

由于博世与重庆万科达成战略合作,以此为契机,我们的销售团队与也借此东风,找到万科物业,在保证价格一致、服务一致、产品一致的基础上展开合作。由于有合作在先,万科物业包括业主对博世品牌有着非常高的接受度,与此保持一致的,是成交比例。目前,我们已经占据了重庆万科的绝大部分市场份额。这是享受品牌红利、厂商合作共赢的最典型案例。

而同时,博世重庆运营中心也通过各种方式引荐我们进入更多渠道,并在门店扩展过程中给予更为具体的引导,这些对于我们提高门店质量、增加获客渠道,提高运营质量都起到了至关重要的作用。也为我们开拓重庆暖通市场注入了信心和动力。

另外的市场信心来自于重庆暖通行业本身的期待。

经过十多年时间的发展,可以说重庆暖通市场度过了最初的市场引导期,而开始进入成熟期和发展期,虽然目前阶段发展较为缓慢,但已经有相当一部分的业主有了主动消费的需求,主动需求的增加为我们释放了一个利好的市场讯号,也是本地暖通行业和集成行业走向成熟的重要标志。

同时,重庆房地产市场发展利好。虽然作为直辖市,但重庆的房地产市场并没有向其他一线城市一样陷入调整的停滞期,而是成交量依然连年攀升,尤其是七、八十平米左右的小户型,对包括暖通在内的系统集成有一定的需求度,这些是我们增量市场的一部分。

由于整体房价走势偏低,导致重庆房产交易量一直在稳定向前。

据了解,在全国别墅成交量榜单上,重庆的别墅成交量一直排名靠前,在市场容量和市场走势上一直上扬,这对于我们暖通行业而言,也是一个利好讯号,因为相对增量市场,别墅和大平层客群是我们重要的增值市场。

客户结构决定了增量和增值市场的清晰划分,这些都在向我们暖通从业者传递着积极的市场讯号。而与此同时,做好这一方市场,如果依然以粗放型经营的眼光对待,无疑是短线市场,而对于品牌来讲,也是一种透支。

之所以我们做精细化管理、专业化经营,从品牌运营的角度出发进行市场布局,是因为我们要做的,不仅是今天,还包括未来。(责编 白洋)