立当下 谋未来

陈伟

平台化 立当下

对于博之家来讲，我们是重庆暖通市场的后来者，但对于暖通行业来讲，我又是一名多年从业人员，在过去将近9年的时间里，一直在博世体系内，进行着行业积累。直到2018年，博之家暖通设备有限公司成立，主营博世热力，我们成为“万众创业”中的一份子。

博之家起源于重庆，也立足重庆。

重庆暖通市场有着自身特征，一方面呈现出不规范的现状，小型公司居多。由于暖通行业门槛较低，商家可以不囤货，甚至可以不设门店，仅凭客情做市场的商家大有人在，所以与其他长江以南城市相比，没有形成体系化和规模化的代表公司，甚至与近邻成都相比，依然以“自由生长”为市场常态。

另一方面，不规范则意味着更激烈的竞争。由于没有出现代表商家和代表品牌，重庆暖通市场“各自为战”的现象非常普遍，大家“八仙过海，各显其能。”，行业规范的缺失也造成了本地市场尚未形成品牌化。

基于这种市场现状，在博之家成立之初，我们就制定了公司的发展目标，即先平台化再规模化，更重要的是，依托博世的品牌力度，打造博之家在重庆本地暖通市场的品牌形象。

市场张力的基础是企业内功。

在制定了平台化的规模之后，我们就开始布局公司的内部组织框架，打破过去的“团伙”概念，而是真正建立起正规化、规范化的团队，包括前端销售、人事行政、施工设计、仓储物流、售后保障等各部门全部自营。

从前端销售到后端支持，整个服务链条都由公司内部自主贯穿，实际上我们完全可以选择服务外包、与第三方合作等更轻松的运营模式，但这种运营方式第一不符合博世热力、也不符合博之家在重庆的品牌定位；第二，对于我们谋未来的发展方向无法形成基础保障力；第三，如果这样做，我们与其他小型商户毫无二致，无法体现品牌力和竞争力，也无法掌控在用户端的品质力。所以，在公司组建前期，我们做了大量的组织搭建工作，绝大部分员工都是清一色的90后、行业新人。

如果说组织搭建是一幅白描，那人员的培养则是工匠笔，需要一笔一划的精雕细琢。而事实上，90后的行业新人，虽然具有更新鲜的思路和想法，执行力更强，但对于行业的认知空白，也曾经让我们陷入一段迷茫期。

由于缺少行业认知和经验，刚开始的市场攻关并不顺利，尤其是销售团队，几乎找不到方向。为此，公司适当放慢外部拓展的脚步，开始将重心放在内部的培训管理上。

首次，加大培训力度。培训主要围绕两方面展开，第一是公司的体制和文化灌宣。新入职员工的培训为期一周，一周之内是双向选择，这样初步筛选出道同之人；第二，是对品牌、品类和市场的深度培训，制定专门教材，除了公司内部管理层的专业人士之外，我们还邀请行业实战人士到公司开展培训。

之后，培训进入实战阶段，以渠道拓展为例，过去，我们的销售人员也会通过建群进行品牌和品类联盟，但由于缺乏方向，所建之群一直处于“半闲置” 状态。现在，我们将这些社群进行有计划的利用，每名销售人员手中至少有三个群，每个群里有8个不同品类的前端商家，销售人员维护好这三个群共计24人，通过各种方式保持群里的活跃度，做好品牌粘性，再进行持续落地，效果初现。

通过持续不断的培训输出，提高人员的综合能力和综合素质。过去，暖通行业的从业人员多属于“放养式”，追求销售结果，现在我们不仅追求结果，也开始注重过程培养。一方面，过程培养能够建立起员工对品牌、对公司的忠诚度；另一方面，也为了解决人才流失问题。实际上，暖通行业的人员流动率非常大，这一点对品牌、对公司、乃至对用户而言是一种伤害，没有人才，企业就没有持续发展力的保障，虽然我们的员工是新手，整个团队从零做起，但年轻的队伍不仅具有朝气，同时具有更直接、更强的执行力，这些是我们有底气立足本地市场的最大竞争力。

90后员工的态度明朗、直接，公司除了对其有清晰的职业规划之外，在福利保障方面也履行承诺。

在成立不到一年的时间里，调薪、作息、团建、旅游，包括优秀员工的配车、配股政策已经全部落地实现。

这些保障不仅是物质层面，也是企业精神文化的一部分，任何没有落地行为的承诺都是不负责任的，而不负责任的企业则没有未来。

规模化 谋未来

不到一年的时间，所有规划均按照当初的设想一步一个脚印在走，唯一调整的，是我们将开店的步伐放慢，将原定一年内开4家博之家门店调整为3家。

即使是3家门店，不到一年的时间在重庆市场开起来，这在当地也并不常见。今天，受制于大环境的转型，很多行业都放慢了发展的速度，有些商家甚至在做减法，轻资产运营，在这一波观望和保守浪潮中，我们的脚步似乎有些快，也有些与行业基调不符，但我们有着自己的想法和市场筹谋。

首先，门店功能区隔。

目前，除重庆红星美凯龙博之家门店，月光之城门店也投入运营。红星店与传统门店一样，承载产品陈列、体验和销售功能。

新建的月光之城店与传统门店有很大的不同，从功能上，月光之城店的定位为侧重体验和服务，是“博世会员俱乐部”的主要載体。

博世会员专享延保、免费清洗、上门维护等常规服务项目，但服务项目又不限于此。所谓“博世会员俱乐部”，从“为用户提供优质服务”为出发点，是博世重庆运营中心打造的第一家会员体验店，依托博世的品牌知名度，开展宴会、啤酒节、小龙虾节、世界杯节等活动的主场所，门店设有巨屏幕，方便各种形式活动的展开。

与此同时，月光之城店的产品组合和陈列也与传统暖通展厅所不同。

博世系列产品组成了较长的产品线，在俱乐部，我们打破常规暖通产品组合，将包括蒸烤箱等在内的厨电产品进行整合，以此为依托，设立烘焙节、厨艺展等，作为拓宽引流的入口之一。

实际上，博世会员是对用户的一种增值服务，有利于在重庆本地市场持续提高博世品牌美誉度的提高。另外，通过用户口碑传播，会员用户也切实的通过转介绍从而带动博世热力的整体销售。

未来，我们将继续扩大开店的数量。除了进行门店功能定位划分，扩大销售覆盖区域之外，更深层次的原因在于承接更多元的服务落地和规模化的发展。

例如，今年，整个博世热力的400服务落地由我们在本地进行承接。

博世对服务的要求是，5分钟响应并解决问题，24小时提供上门服务。由于对服务速度和要求提出了更高的标准，对于服务直营的我们也相应的提高了服务要求，不仅服务速度，也包括服务质量。而这两点为主的服务质量可控恰恰也是直营的最大优势。

为此，以门店辐射区域市场，以服务质量带动品牌品质，以品牌品质带动销售提升，形成一个良性的生态循环，在这个生态圈内，以品牌和代理商为主导，进行战略和战术的引導和落地。

规模化发展有两个重要途径，一是通过数量扩大规模，二是通过销售额扩大规模。

目前，博世定位以中高端人群为主，能够实现销售额方面的贡献。要想增量，一定要走门店联动产出路线，因此，扩大门店数量，提升门店质量，利于区域覆盖，也利于当地客户的就近选择，必然成为我们对未来目标规划的重要落地举措。

从中，也可以看出我们布局的整体思路，即以品牌运营的思路和角度进行重庆暖通市场的铺陈。而且这种对品牌的认知和执行具有绝对的忠诚度，一方面，源于在博世多年的从业经历，有着非常深的品牌情感；另一方面，源于对品牌的自信，包括市场自信和竞争自信。

更重要的是，在整个市场的推进中，博世重庆运营中心给予了我们非常大帮助和支持。对于新晋代理商而言，个体的力量有限，尤其在推动市场方面，不仅需要资金和团队，还需要切实的引导、引荐。

重庆暖通市场值得期待

博世品牌带给我们的，是综合竞争力的体现，尤其是较强的渠道力。

目前，在外部经营当中，我们采取先多元后集中的方式。以自我活动带动为主，同时开展平级合作伙伴、包括门窗、洁具等品牌联动，辅之以装饰公司合作。

在尝试拓展渠道过程中，最突出的是借助博世的品牌力，成功打开了重庆的地产市场。

由于博世与重庆万科达成战略合作，以此为契机，我们的销售团队与也借此东风，找到万科物业，在保证价格一致、服务一致、产品一致的基础上展开合作。由于有合作在先，万科物业包括业主对博世品牌有着非常高的接受度，与此保持一致的，是成交比例。目前，我们已经占据了重庆万科的绝大部分市场份额。这是享受品牌红利、厂商合作共赢的最典型案例。

而同时，博世重庆运营中心也通过各种方式引荐我们进入更多渠道，并在门店扩展过程中给予更为具体的引导，这些对于我们提高门店质量、增加获客渠道，提高运营质量都起到了至关重要的作用。也为我们开拓重庆暖通市场注入了信心和动力。

另外的市场信心来自于重庆暖通行业本身的期待。

经过十多年时间的发展，可以说重庆暖通市场度过了最初的市场引导期，而开始进入成熟期和发展期，虽然目前阶段发展较为缓慢，但已经有相当一部分的业主有了主动消费的需求，主动需求的增加为我们释放了一个利好的市场讯号，也是本地暖通行业和集成行业走向成熟的重要标志。

同时，重庆房地产市场发展利好。虽然作为直辖市，但重庆的房地产市场并没有向其他一线城市一样陷入调整的停滞期，而是成交量依然连年攀升，尤其是七、八十平米左右的小户型，对包括暖通在内的系统集成有一定的需求度，这些是我们增量市场的一部分。

由于整体房价走势偏低，导致重庆房产交易量一直在稳定向前。

据了解，在全国别墅成交量榜单上，重庆的别墅成交量一直排名靠前，在市场容量和市场走势上一直上扬，这对于我们暖通行业而言，也是一个利好讯号，因为相对增量市场，别墅和大平层客群是我们重要的增值市场。

客户结构决定了增量和增值市场的清晰划分，这些都在向我们暖通从业者传递着积极的市场讯号。而与此同时，做好这一方市场，如果依然以粗放型经营的眼光对待，无疑是短线市场，而对于品牌来讲，也是一种透支。

之所以我们做精细化管理、专业化经营，从品牌运营的角度出发进行市场布局，是因为我们要做的，不仅是今天，还包括未来。（责编 白洋）