房地产企业成本精细化管理浅析

摘要：近年来，我国经济发展稳步进入中高速增长阶段，整体经济走势的下滑拉动了企业经营收益的下降。在这样的经营背景下，房地产企业之间的竞争逐渐转变为成本的竞争，拥有低成本产品的企业相对拥有竞争优势，这也使得成本精细化成为房地产企业当前经营的重点。但就实际来看，房地产企业成本精细化管理并未彻底落实，整体成本居高不下，企业资源利用率不高。基于此，本文重点分析了房地产企业在成本精细化管理中存在的问题，并针对问题提出相关优化措施。

关键词：房地产企业;成本精细化管理;问题

一、房地产企业加强成本精细化管理的重要性

在房地产行业的黄金十年期间，房地产行业一路高走的行情加剧了新企业的加入，房地产行业间的竞争压力也快速攀升，给企业经营埋下了安全隐患。而近几年，房价上涨的幅度远超普通居民承受水平，国家动用宏观经济手段调控房地产行业，“房产税”“三去一降一补”等政策的出台开始制约房地产行业的非理性繁荣，直指炒房、空房囤积等问题，缓解了房地产行业的泡沫。但对于房地产企业来说，这样的政策环境和经济形势无疑使得企业整体盈利缩水，销售收入增长率大幅下降，再加上整体物价水平以及人力成本的上涨，还有银行放贷规格的严谨化，房地产企业面临着严重的资金短缺问题，加强成本管理，实施成本精细化管理不仅是对企业成本的控制，同时也是为了提高企业各项资源的利用率，有利于企业管理水平以及风险抵抗能力的提升，能够帮助房地产企业实现战略目标。

二、现阶段房地产企业成本精细化管理中存在的障碍

以A房地产企业为例，A房地产企业是一家以房地产开发为主业的企业集团，企业项目涉及多个省市，其财务组织架构为集团本部一事业部一事业部下属城市公司一城市公司下属各项目公司模式，各事业部实施财务集中管控，在当地获得了良好的品牌。企业主要实施的成本管理制度包括《造价管理办法》《成本管理制度》等，虽然采用了动态成本分析，但成本管理仍然较为粗放，成本控制效果不明显，管理效率较低。具体来看，A房地产企业成本精细化管理中主要存在的问题可以归纳为以下几点。

（一）成本管理未能全面开展

房地产企业的成本核算多侧重于项目实施环节，在设计阶段的成本管理效力较弱。一方面是由于企业管理者缺乏对成本精细化管理的全面认识，另一方面也和房地产企业的管理模式有关，由于在设计初期并不能对土方工程、外立面等對成本影响较大的事项进行标准的优化，导致管理者在管理中常常忽视设计环节的成本管理，设计环节主要用来规划招投标工作，再加上房地产行业激烈的竞争环境，为得到施工资格存在企业过度压缩工程款的问题，设计环节所制定的成本并不具有太多的参考价值，进一步加剧了管理者对设计阶段成本管控的忽视，无法从事前制定成本控制策略。

（二）成本核算和分析缺乏准确性

企业管理者所制定的成本控制方案的有效性和核算数据的有效性与及时性有很大的关联，动态成本分析效果的发挥也离不开数据的支持。但从A房地产企业来看，企业下辖多个事业部、多个项目公司，拥有ES系统、ERP系统等多个系统，但各系统在应用过程中各自为营，系统信息编码不一致，数据传递的准确性和及时性得不到保障。再加上房地产企业经营管理者依旧重视短期效益的获取，未认识到内部建设的重要性，各部门缺乏沟通，存在信息孤岛问题，由此开展的成本核算有效性也有待考量。

（三）成本管理制度不健全

完善的成本管理制度为房地产企业成本控制工作的开展提供了指导，但实际上，受传统管理思想的制约，大部分房地产企业在内部建设的投入占比依旧较低，财务管理革新进程缓慢，企业成本管理制度的改变并未涉及核心部分，制度侧重于事后数据核算的准确性以及事后货款的追回等，事前和事中控制环节缺乏制度细则，管理重复和管理空缺问题并存。另外，企业监督评价机制也不完善，无法准确评估成本管理制度的有效性，管理层难以掌握现行成本管理制度中存在的问题，自然也无法对其进行及时修补，成本管理效率也很难提升。

（四）人员专业性不足，管理方案不科学

A房地产企业在成本控制时也倾向于人力成本的控制，但财务人员的能力水平对成本管理方案的制定和落实有至关重要的影响，单单消减人员不但不能提高管理效率，还容易因一人兼多职引发混岗、轮岗问题，不利于人员对新政策规章的学习，难以优化成本管理决策，所编制的成本管理方案缺乏科学性，直接影响企业的成本管理、绩效考核等。

三、房地产企业落实成本精细化管理的途径

（一）加强成本管理思想建设

思想认知的提升是房地产企业自主加强成本管理的重要前提。首先，要组织全体人员学习成本精细化管理思想，全面认识全成本管理理念。管理者应明确掌握当前房地产行业的发展形势，并准确认识到自身成本管理现状，结合企业战略目标，制定出明确的成本管理目标，并将成本精细化管理提升到战略层面。同时，各部门基层人员应认识到自身在成本管理中所承担的责任，积极参与到成本管理工作中，在企业内部构建全人员参与、全过程管理的成本管理模式，确保成本控制范围囊括房地产企业各项目环节。另外，建立成本管理的目标和企业发展中短期目标的链接和量化关系，运用因素分析、敏感性分析等方法评价成本的控制对最终的发展目标如利润的影响和促进的大小，作为考核评价成本管理工作的方向，不能把成本额的绝对降低当成考评的终极目的。

（二）加强财务信息化建设，加快业财融合进程

除了相关运行制度、人员能力之外，数据流通的便利性以及准确性是影响成本核算的另一重要因素。在大数据时代下，房地产企业首先应优化自身财务系统功能，及时引进同行业更先进的系统，并不断关注管理会计软件的研发，条件允许的企业可以积极培养研发团队，自行研发和自身业务相适宜的系统，做好硬件准备。其次，增加在系统优化方面的投入，和专业机构合作，积极配合，使其通过业务梳理来对系统模块、程序等进行革新和优化，初步实现财务共享中心平台的搭建，实现数据在各部门流转的便利性以及各部门之间的协同合作，为企业成本控制工作的开展提供真实有效的数据信息。

（三）完善成本管理制度

1.成本管理制度的完善

房地产企业在完善预算管理制度时可以从以下几方面进行：首先，借鉴同类其他优秀公司或国外企业经验，在参考其成本管理模式的基础上优化制度架构，并通过结合自身实际情况和经营环境来对制度细则进行进一步调整。同时，借助监督评价机制分析现行成本管理制度中存在的问题，分析问题的成因，并以此作为新制度编制时的参考数据，实现闭环监管。

2.建立健全监督评价制度

首先，企业依据建设的会计核算管理组织架构来完善监督监管流程，以内部控制为基础，明确监督小组的具体职责和权利，按照相关会计法规、国家政策以及企业规章来规范各员工行为。其次，从风险预警的角度健全监督评价机制，借助风险识别辨别监督评价机制中存在的问题，通过风险评估估量和分析风险的威胁性和产生的原因，将其编制成报表反馈给管理人员，督促其實施措施解决问题。另外，企业还需要建立监管监督评价部门小组，主要负责对监督评价部门工作的监管工作。

（四）提高会计人员专业水平，编制科学的成本控制方案

首先，应对会计人员进行财会知识、管理知识等多方面能力的培训，提高其知识储备量，提高成本控制方案编制的科学性，同时也能够深度解析政策内容以及掌握和本单位发展相关的规章制度，并将其合理地融入财务管理中。其次，进一步明确各科室职责，落实权责发生制，明确各部门、各人员相关职责，为绩效考核提供合理的考核依据。

四、结束语

综上所述，房地产企业在成本管理精细化中还存在不少问题。现阶段，企业还需从加强成本管理思想建设、加强财务信息化建设、完善成本管理制度以及提高会计人员专业水平等方面来完善成本管理体系，推动成本精细化管理，从而促进企业稳健发展。

参考文献：

[1]潘霞.房地产成本控制存在的问题及精细化管理分析[J].财会学习，2019，221（12）：121-122.

[2]任德刚.房地产企业成本精细化管理探究[J].纳税，2018（4）：190.

[3]吴丹.论房地产企业成本精细化管理[J].经贸实践，2017（20）：188.

作者简介：

张莉，绿地地产集团长春海域房地产开发有限公司，吉林长春。