在变局中突破

郭芳

组建成立于1985年、2017年改制的宝石机械钢结构分公司，一直从事石油钻机井架、底座等大型结构件的生产任务。

尽管厂名随着时代、随着改革在变，员工随着岁月、随着时间在变，但责任在肩、担当在心、匠心在手的核心精神一以贯之。在时间的洪流中，不忘初心，接续奋斗，用自己的方式谱写了一曲“铁肩担重任、改革铸先锋”的时代之歌。

上世纪80年代，在改革开放之初的羊肠小道上，老一辈铆焊人荜路蓝缕，在设备落后、技术落后的艰苦条件下，叫响了“敢于打硬仗”的“铆焊精神”，为国家甩掉“贫油国”的帽子做出卓越贡献。

钢结构分公司历届领导班子都在继承老“铆焊精神”的基础上，与时俱进，将其发扬光大。2003年10月，还是结构分厂的钢结构分公司作为集团公司3万多个基层单位的杰出代表，成为原中国石油物资装备（集团）总公司系统唯一的集团公司“百面红旗单位”。

随着时代的发展，2017年改制为钢结构分公司后，更是结合实际提出了要做到“油品+民品”“敢打硬仗+能打赢仗”。

“不怕苦、不怕累，敢打硬仗、能打赢仗”的“新时期铆焊精神”逐渐形成。

精神的一脉相承，源自艰苦奋斗的勇毅和永不止步的进取。

钢结构分公司主要产品的重量、体积占整个钻机的80%以上，生产任务量占成套钻机的50%以上。由于井架、底座是钻机在钻井过程中的最主要受力部件，安全系数要求特别高，工艺要求更高，50米高的钻机井架，井口中心偏斜要求小于等于20毫米，直线度要求只有5毫米。

50%的任务量、毫米级的严苛要求面前，钢结构分公司提出“干铆焊不惧冒汗，做工件勇于攻坚”“钢筋铁骨英雄汉，攻坚啃硬最能干”“以匠心为初心，把产品当作品”的工作要求，2003年以来，共完成钻机井架、底座1000余套，其中包括“国家863项目”全国首套12000米超深井钻机、“建设新疆油田”全国首套8000米山地深井钻机、300FT“海洋平臺钻机”等一系列重点钻机，连续15年超额完成各项任务指标。

2009年至2013年，宝石机械公司与阿联酋国家石油钻井公司先后签订3个批次共计39套沙漠快速移运钻机项目，成为宝石机械所有钻机订单中标准最高、要求最严的制造任务。

全新的钻机结构、近乎苛刻的质量要求和紧迫的生产周期，对钢结构分公司来说犹如一场“攻坚战”，打赢“攻坚战”是唯一的选择。他们发扬“铆焊精神”，把1天当成2天用，2009年至2015年，钢结构分公司员工每周人均加班24小时，创造了多项生产纪录，被NDC外方监造誉为“Has muscles of iron”（钢筋铁骨）。

从“敢打硬仗”到“能打赢仗”，战胜困难的欲望已淬炼成必胜的底气，这支钢铁之师也早已在多年的锤炼中蜕变为精锐之师。

“精神的传承、文化的熏陶，就是为组织找到灵魂，让员工有心灵归属、有价值认同感、更有力量聚焦点。”钢结构分公司领导班子这样认为。

15年来，钢结构分公司涌现出了“全国劳动模范”马新平和“全国工人先锋号”结一工区铆焊一班，以及15名公司“劳动模范”，此外，还有8人获集团公司荣誉、7人荣获宝鸡市荣誉，2人被聘为集团公司技能专家。

“分配制度改革后，实现了奖勤打懒，踏实肯干能干的人多拿钱，虽然压力大了很多，但是干活舒心了很多，人员积极性也高，好管多了。”钢结构分公司钻机钢构车间铆焊二班班长郭锐说起现在的绩效考核办法连连点头。

郭锐口中的分配制度改革，是钢结构分公司2015年重新修订的操作人员绩效考核办法，随着近三年的实践和完善，如今已成为钢结构分公司挖掘员工潜力、撬动员工积极性的重要手段之一。

钢结构分公司自组建成立以来，在国有企业的大树下，既有培土之责，也有乘凉之地，几十年的发展累积，在企业文化、核心精神得到与时俱进发展的同时，国企弊端、体制陈疾也是难以挣脱的发展羁绊。

近年来，随着宝石机械公司深化改革的全面发力和不断深入，钢结构分公司应声而动、乘势而上，在钻机订单锐减的大环境下，牢牢抓住改革试点单位的机遇，做创新创效的先锋，改革之剑就从分配制度、管理模式、用人制度这三个制约发展的瓶颈难题和关键环节刺入。

钢牙啃硬骨、重拳破沉疴。首当其冲的就是与员工利益紧密相关的分配制度。2015年，钢结构分公司根据分公司集体作业、手工作业的实际情况，重新修订了操作人员绩效考核办法，针对“出工不出力”“混时间”的现象，将工时考核调整为“自己的奖金自己挣”的吨位考核。按照产品结构的难易程度，他们将井架产品分成A、B、C、D四类，并从低到高给每类产品制定不同的奖金标准，分公司参照标准按照班组贡献，将绩效奖金总额拨发至班组，再由班组根据个人实际工作量进行二次分配。

这样就有效压缩了绩效考核的“含水量”，提高了“含金量”，让收入向干活多、贡献大的员工倾斜。

吨位考核彻底剔除了过去“等靠要”工时的陋习，激发了员工快干活、干好活的热情，多劳多得的分配机制逐渐形成。钻机钢构车间铆焊一班班长杨拓峰心里有一笔账：现在井架单片一次组合的工作时间比原来缩短了一半，2017年班组员工的绩效奖金年收入的最大差距也达到了6000余元。

在钢结构分公司，重要程度与分配制度改革比肩的，是紧随其后的管理模式改革和用人制度改革。

2016年，钢结构分公司经过多方调研，决定推行“车间管理下的项目制运行模式”，成立4个项目部，赋予项目部更高的管理权限和职责，改变了“人人都管、人人不管”的老大难问题，实现了从单一管生产向策划、生产、销售及服务全过程管理转变。2010年以来，分公司总人数减少了24.6%，但收入却从2010年的1.1亿元猛增到2015年最高的3.2亿元，保持了年均20%以上的增长率。

2017年，钢结构分公司借改制之机，对各部门、车间负责人在宝石机械公司范围内进行了公开竞聘，原各部门、车间负责人全部“起立”，以普通管理人员身份参加竞聘，来自宝石机械公司各单位的报名人数达到23名，最终有10名优秀的年轻干部脱颖而出，被提拔为部门、车间负责人，有2名正科级管理人员未通过竞聘被降级使用。此举打破了论资排辈的禁锢，打通了干部“能上能下”的渠道，激发了各级管理干部干事、创业的激情。

“改革需要勇气和担当，就是要围绕高质量发展进行，目标就是调动员工积极性，让员工把自身价值的实现和企业发展结合起来。”钢结构分公司领导班子这样认为。

2018年下半年，钢结构分公司组织各班组长到油箱班生产现场，就现场“6S”目视化、精益管理改进及班组建设，进行参观交流，学习油箱班的精益管理经验。

像这样的“内循环”，钢结构分公司在推进精益管理中不定期地进行着。

这是为了让员工在“互学”的同时也要“自省”，只有学习与自省相结合，才能让精益管理真正渗入人心。

从2016年底宝石机械公司开始部署实施精益管理以来，钢结构分公司积极投入其中，2017年10月，分公司被确定为宝石机械公司3个精益管理项目实施单位之一，“要在精益思想构建、精益工具应用、精益人才培育、精益效果展示上，为其它单位提供系统化的蓝本和参考”。

钢结构分公司现有的硬件条件和作业性质决定了精益管理难度很大，但“困难大不过决心，问题多不过办法”，借宝石机械公司实施钻机质量提升项目的东风，他们增加了厂房面积，增加了自动化下料生产线、自动化焊接中心等先进设备，不仅满足了内部生产需要，还能承接对外业务。

在产能得到有效提升的同时，钢结构分公司在转变员工观念、提高员工精益管理理论水平上也下足功夫，使“人人都出力，钢构更精益”的理念深入人心，同时还出台了一系列精益管理办法，实施“余料信息化管理”等7个精益管理具体项目，一举扭转了车间环境脏、乱、差的旧貌。

钢结构分公司在鼓励员工建言献策的基础上，启动了“精益设计、精益工艺”专项活动，组织分公司技能专家、技术骨干与研究院设计、工艺部门负责人针对“结构不合理、不一致”“結构复杂、不好制作”“材料规格多”等问题进行深入讨论。目前，已经完成了30余个钻机结构件制造改进、工艺优化项目，预计每套钻机可节约原材料、人工成本费用30万元以上。此外，分公司组织技术骨干对自动化套料软件进行再开发，原材料平均利用率达87.8%，常用板材利用率高达90%。

见到钢结构分公司桥架事业部主任王双阳的时候，他和他的副手张梁斌正为了还在洽谈的西安桥梁项目忙得团团转。

说起外营工作，饱满的任务量让王双阳一脸疲惫却难掩满心欢喜：“最近宝鸡市5座钢结构桥梁的生产制造，我们就参与了两座。去年外营收入基本占到了钢结构分公司总收入的15%左右，发展势头很好。”

2018年6月下旬，仅有两个人的桥架事业部成立了，实行项目负责制，完全靠着独立的商务运作自行开拓市场，在不占用分公司场地、工人、设备的前提下，自己想办法接项目、做项目，同时，还要负责承揽项目的质量、进度、安全、环保等全要素。

这对钢结构分公司甚至整个宝石机械公司来讲，都是全新的运营模式。这样的探索和尝试，正是钢结构分公司开展“五自”经营的一个缩影。

2016年，国际原油价格断崖式下跌，石油钻采装备需求锐减、市场竞争深度加剧，行业转型迫在眉睫，宝石机械公司根据集团公司深化改革总体部署安排，在分析梳理发展现状及问题的基础上，探索性开展“五自”经营改革工作。

钢结构分公司率先出击，开拓外营市场，2016年与中国西电集团西安变压器公司取得了合作，同年5月，西电变公司试探性地与钢结构分公司签订了1套重量仅5吨的小型变压器油箱的生产订单。对于这块打开油箱市场的“敲门砖”，钢结构分公司上下殚精竭虑，最终，高质量的产品得到用户高度的赞誉：“钢结构分公司为油箱树立了新标准！”

市场大门被敲开了。近两年，钢结构分公司与中国西电西安变压器公司共签订变压器油箱生产订单75套。此外，先后承揽了兰州“人行天桥”、黄陵轻轨项目等钢结构桥梁的生产制造，共实现非油类收入3600余万元，不仅保证了自身任务量饱满、员工收入稳定，在石油钻机市场萎靡环境中，还为公司内部的兄弟单位带来了机加工、结构件制作等业务。

在市场的江湖上，“王双阳”们提剑闯荡的底气，源自于钢结构分公司“转型升级、接轨市场”这面思路大旗。

2016年，钢结构分公司制定了市场开拓“三步走”总体规划，利用5年时间（2016年-2020年），逐步搭建以石油钻机为核心、以变压器油箱生产和民营类结构件生产“一核两翼”的发展模式，实现“石油类产品”和“非油类产品”1：1的发展目标，提升抵御市场风险的能力，确保分公司高质量发展。

以钻机结构件制造为原点，产品范围向非油类产品辐射；以保障宝石机械主营业务供应为基础，市场领域向民营市场覆盖。经过近两年的开疆拓土，钢结构分公司拥有了更大的市场领域、更多的产品种类，接下来，如何让“打下来的江山”实现从“大不大”到“强不强”的转变，则体现着一个领导班子的管理智慧、一个战斗集体的执行能力。

为了实现更高质量、更有效率、更具活力、更可持续的发展，钢结构分公司在制定长远规划、练好内功的基础上，开展了更接地气的“实作”：凭实力拿到硬资质，在激烈竞争中稳握硬底牌。钢结构分公司“走出去”进行市场调研、“请进来”进行自我推介，并取得了中国钢结构协会“钢结构特级资质”，陕西省仅有3家单位拥有该资质，2018年4月，又加入西安城市建设协会钢结构分会，并被选举为7家副会长级单位之一，为外营市场开拓再加资质分，分公司的发展也进入了新的历史时期。

迅速变化的时代已容不得慢慢行走。多年来，钢结构分公司在企业文化、生产经营、改革发展、管理创新等方面破而后立，在变局中不断突围，累积形成的深厚的企业文化、精干的员工队伍、科学的管理制度，成为变局中实现突围的优势所在，也成为钢结构分公司实现高质量发展的最大保障。