浅析企业业务流程优化的内涵与方法

苏占伟 任欢

【摘 要】 对企业来说，为了让自身能够长期稳定运转，必须设置各种各样的管理及运营流程。传统企业以职能为划分依据，采购、市场、售后、财务等各部门往往按照自己职能范围的要求开展相关工作。这就造成了企业的所有业务流程都会因为各种职能部门的分工而变得离散、混乱，部门之间的沟通协作遇到各种阻力，而且还会出现各种无效率或者低效的劳动。因此，企业要想在激烈的市场竞争中存活下来，必须建立起合适的企业流程，通过对流程的重塑及不断优化来提升企业的整体运营效率，最终有效提升企业的内部凝聚力与外部竞争力。

【关键词】 管理流程 流程优化 业务流程

流程是一系列活动的组合，涉及以信息、技术、文档、人员、资金为代表的诸多投入要素，并最终输出为包含产品、服务及决策结果在内的各种客户所期望的结果。具体到企业内部的流程上，它被看作企业组织为了达成某一目标而进行的一系列活动、决策、信息流及物流的集合。基于传统分工理论，企业将原有的各种独立活动按照一定的逻辑关系组合成为企业流程，优秀的企业流程能让各部门的各个岗位上的员工更加高效率低成本地完成工作，帮助企业创造更大的价值。需要注意的是，由于企业流程通常存在一定的局限性（由于当时的技术及管理水平所致），因此需要企业管理者能够不断对其进行优化调整。

企业实施流程管理的意义在于它能让企业更好地适应外部环境，可以采用更为先进的管理思想处理并解决相关问题，降低各部门之间的沟通成本，提升沟通效率，促使员工更加高效地执行企业的战略规划，通过为用户或者合作伙伴创造更高的价值建立强大的市场竞争力。流程的标准化及制度化强调企业员工开展的所有相关工作都具备一定的制度依据，所有事情能否达到规定要求，是否能够得以顺利执行，都要有一套完善的评价体系。我们日常生活或者工作过程中遇到的每件事，都存在着一定的实现步骤，人们完成每件事都有一个过程。而企业的运营及管理同样如此，各种标准化的工作程序使得企业能够持续向前发展。毋庸置疑的是，实现企业的精益流程管理需要对企业的流程进行一系列的优化及调整。在这个过程中企业会遇到各种各样的问题与阻力，对于管理过程中的不规范及不合理的地方要制定优化策略，并且定期进行制度审查或者执行状态评审，来督促员工及各部门将其真正落地。企业精益流程管理的实现，将会有效提升企业的整体运营效率及投入产出比，是企业能够在复杂多变的市场环境中成功突围的关键所在。

一、流程优化的内涵

业务流程再造指的是从根本上对企业流程进行考虑，彻底颠覆原有的企业流程对其进行重新设计，以使企业的各项指标，如质量、成本、速度等都能得到显著改善。业务流程再造概念自诞生以来，就受到了企业管理者的高度重视。但是这种彻底设计企业流程的做法过于激进，因为它改变的不仅是流程，还有企业常年累积形成的工作习惯，出现了很多失败案例。通过对这些失败案例进行总结，对再造理念进行重新思考，人们选择了一种折中的方法对企业流程进行改造，即在企业变革业务流程的过程中，以缓和的、循序渐进的流程改进替代流程的全新设计，以达到流程变革目标。为此，人们提出了流程优化的概念。

（一）业务流程优化的内涵

流程就是一系列将输入转化为输出的能为客户创造价值的活动的总和，这些活动相互关联、相互作用。企业流程指的就是以企业目标或任务的完成为目的而开展的一系列相关活动的总和，这些活动跨越时间与空间，具有极强的逻辑关联。

业务流程优化指的是以提升企业绩效为目标，对现有的业务流程进行分析、梳理，对其中存在的问题进行完善、改进，实现部门间的无障碍沟通，增强部门间的横向协作，提升企业运作效率，降低企业运营成本，增强企业的竞争力。具体来说，业务流程优化的内是：针对企业业务流程现存的各种问题，对企业现有的业务流程进行调研、分析、梳理、完善、改进，在IT技术及相关配套技术的支持下，以满足业务及管理需求为前提，打破部门壁垒，构建一种简单、直接的业务流程，提升企业应对外部环境变化的反应能力，将企業无效的业务活动、不增值的业务活动、等待时间、重复工作、协调工作量减到最少。以审批流程为例，对该业务流程进行优化，首先要对审批进行分级分类，着重优化审批规则、预算控制、审批要素、授权体系等内容，减少审批时间及审批层级，以提升审批工作的开展效率。

（二）业务流程优化的原则

现如今，外部市场环境变化越来越快，企业内部运行效率迟迟得不到提升，现有的组织结构及运行模式与现有的、多变的市场环境及经营环境相脱离。企业业务流程优化面临着诸多问题，这问题的解决、业务流程的优化都需要一定的原则。下面、対业务流程优化需要的十大原则进行具体分析。

以流程为导向。过去，企业职能岗位设置与流程设计之间的关系是后者依附于前者，根据职能岗位进行流程设计、这种模式称为职能导向模式。业务流程优化之后、企业岗位设置要满足业务流程的要求、以流程为标准对岗位职责、部门职责、绩效考核指标进行优化调整、将企业的管理模式从职能管理转向流程管理，提升业务流程的开展效率。

基于现实。业务流程优化不能闭门造车，要针对企业现状，如管理基础、资源能力等进行科学分析、对企业现有的业务流程进行亲身体验、以此为基础对流程进行优化。

循序渐进。业务流程优化必须循序渐进，按照对现有流程进行描述、对现有流程的合理性进行分析、对现有流程进行改善、对改善之后的流程实行运行、对其中存在的问题进行再次讨论、对其进行再次改善这样的顺序来进行。在不断分析、改善的过程中，流程优化才能达到最佳效果。

面向客户。流程客户是流程产出的使用者，包括外部组织、内部机构和个人。流程最重要的目标就是满足客户需求，为此，流程优化也必须面向客户，以极大地满足客户需求、提升客户的满意度为目的。

结果导向。对于一个完整的流程来说，其终点是客户，流程绩效要体现客户意志，流程产出要满足客户要求，流程各要素、各种相互关系要为流程产出服务。也就是说，流程的最终结果就是以最高的效率及质量、最低的成本及风险保障流程产出。

职责完整性原则。业务流程优化的目标就是使部门或者个人能够承担相对独立的功能，使流程节点之间的相互协作关系得以明确，打破部门壁垒，减少协调工作量。为此，流程优化要以业务关联度的高低为依据对业务处理功能进行整合或细分，将业务关联度高的功能整合到一起，将其赋予某个岗位或者部门。

并行原则。为了缩短流程执行过程中的等待时间和业务处理时间，可以将平行开展的流程进行并行处理。引导与下一个流程相关的人员参与到上一个流程的开展过程之中，或者将上一个流程的执行信息传达给下一个流程的相关人员知晓，以消除信息孤岛，使流程节点实现有效衔接。

价值增值。流程优化设计要提升价值创造节点的运行质量，消除或减少不生产价值的流程或节点，对剩余的节点进行规范，让一切流程或节点为主价值链服务。

定义精确。要清晰、明确地定义流程产出、流程投入、流程活动等要素的特征，尽最大的努力使其实现量化。

IT支持。业务流程优化要与信息技术的应用结合在一起，对于业务流程优化来说，信息技术是基础，也就是说要借助信息技术对管理体系进行规范，对业务流程进行固化，促使其信息交互速度与质量得以有效提升。IT技术为信息流程与共享、业务流程的落实提供了一系列工具，能有效地提升业务流程的运行效率及其响应外部环境变化的速率。

二、业务流程优化的步骤

组建流程优化组织。业务流程优化具有复杂性、系统性的特点，为了保证该项工作的开展效果，企业要在流程优化之前成立流程优化小组，小组成员应包括企业中高层管理人员、业务骨干、咨询顾问。在此基础上明确分工，制订计划。其中咨询顾问要负责流程优化小组成员的培训教育工作，培训的主要内容为流程梳理、分析、设计，流程图绘制，流程文件编制，流程实施等内容，以增加其专业知识，提升其专业技能。

流程调研。流程调研工作的实施主体为流程优化小组，其主要内容是全面、系统地对现有的业务流程进行调研、分析，解析其中存在的问题，明确其要达到的目标。一般来说，大型企业的业务流程多达数百个，且流程散布。再加之企业原有的业务流程不清晰，同一个业务流程，执行者不同，对业务流程的描述也不同。在这种种情况的作用下，流程梳理工作变得非常复杂。

流程梳理。业务流程调研工作完成之后要对流程进行梳理。一般来说，流程梳理工作的任务量非常繁重，其内容包括绘制业务流程图、制定流程说明文件等。流程梳理是流程优化的关键一环，能帮助相关人员全面理解企业现有的流程，使业务操作变得标准化、可视化。同时，流程梳理还要对现有的业务流程的开展效率与效果进行明确，将其中存在的问题呈现出来，为后续流程优化工作的开展打好基础。

流程分析。流程梳理工作完成之后要进行流程分析，对现有的流程节点及执行过程进行梳理，使其中隐藏的问题显露岀来，明确该问题优化可能涉及的部门，搜集、整理该部门员工的意见与建议，对流程进行优化，提升其可行性。

设计新流程。流程分析结束之后，以流程优化目标及原则为依据，对原有流程进行改造，或者对流程进行重新设计，对其中非增值的流程进行整合处理，将重复的流程或者不必要的流程进行削减，构建一种新的流程模型。新流程模型构建之后要将其与IT技术结合在一起，将软硬件与企业的管理运营活动结合在一起，让新流程融入IT系统，使流程信息能借助IT技术实现汇总、传递和处理。在业务流程优化的过程中，该流程是非常重要的一个环节。

评价新流程。新流程评估要以企业设定目标及现实条件为依据，评估内容包括两个方面：一是对新流程的使用效率进行评估，二是对新流程的最终效果进行评估。这就是所谓的“双效”评估。

流程实施与持续改进。完成“双效”评估之后，要将新流程落实应用。在新流程运行实施的过程中，要对其中的优点和缺陷进行总结，对缺陷进行弥补改进。流程优化是一个循环往复的动态过程，一个流程分析、設计、评价、实施、改进流程结束之后就又会进入下一个循环，在动态循环中完成自我完善。

业务流程管理体现了企业的管理水平，对企业运作质量与运作效率起着重要的决定作用。对业务流程进行优化，增强流程管理，能有效降低企业运作成本，提升企业运营效率。

三、基于IT的流程优化设计与方法

国内企业对信息化建设这一概念非常熟悉，但大多企业的信息化建设效果却着实不佳，使其有了“IT黑洞”之称。诱发这种结果的原因有很多，如管理系统不完善，系统实施队伍不专业、缺乏经验等，但这些原因都没有触及问题的核心，其核心间是企业的信息化建设脱离了企业的管理体系，二者难以契合。企业信息化建设是管理体系改造的过程，其基础是信息技术的应用。业务流程优化及的问题非常复杂，不仅是单纯的管理技术问题，还涉及信息技术问题，业务流程优化必须借助信息技术对管理体系进行固化，增强信息传输质量，提升信息速度。

（一）业务流程优化的过程

现状调研。业务流程优化小组要对现有流程进行调研，对企业的盈利模式、管理模式、战略目标、企业流程现存问题、信息技术的应用、国内外的成功经验等进行深入了解，分析现有流程与目标流程之间的差距，找到业务流程的优化对象，形成调研报告。

管理诊断。业务流程优化小组与企业员工对调研报告进行分析、讨论、修正，对管理再造需求进行深入解析，针对其中存在的问题提出各种解决方案，形成诊断报告。

业务流程优化。业务流程优化的主要内容是业务流程优化小组对诊断报告的内容进行深入分析、协商修正，对各种问题解决方案进行细化。具体来说，业务流程优化要按照以下思路进行：对企业的功能体系进行总结——对企业的各个功能进行细致描述，绘制业务流程现状图——找到现有业务流程中存在的问题——结合信息技术构建业务流程优化思路——将业务流程优化思路以具体的形式体现出来，绘制优化之后的业务流程图。

（二）业务流程优化的方法

业务流程优化可以采取两种方法完成：一是系統化改造法。系统化改造法的应用基础是现有的流程，通过对现有流程进行整合、简化、自动化改造等方法对其进行重新设计。二是全新设计法。全新设计法就是根据流程优化目标，彻底颠覆原有流程，从零开始对新流程进行设计。企业要在综合考虑外部环境及内部实际情况的条件下对每这两种流程优化方法进行合理选择。通常情况下，如果企业所面临的外部环境比较稳定，企业就可以采取系统化改造法对流程进行优化，此时的流程优化以短期改进为主;如果企业所面临的外部情况较为动荡，企业就要选择全新设计法对流程进行优化，此时的流程设计要高瞻远瞩，进行大幅度改动。从我国大多数企业的实际情况来看，系统化改造法比较适用，最好将其以流程图的形式表现出来。

（三）业务流程优化顺序

首先，成立业务流程优化项目小组。对于业务流程优化工作来说，成立流程优化项目小组是前提，小组成员应由专业人员构成，小组负责人应由某位具有高层决策权的领导担任，使业务流程优化小组更好地开展工作。业务流程优化小组的主要职责是对现有的业务流程进行描述、分析、诊断，制订流程改定计划，对新流程的设计方案和改造方案进行细化，推动新的流程方案落实并执行。其次，找到阻碍流程优化目标实现的因素。再次，流程优化小组将情况反馈给领导，得到领导确认之后开始对流程化方案设计，制定业务流程优化目标，明晰业务流程优化范围，推动业务流程优化工作落到实处。最后，初步流程优化方案制定出来之后，要对新流程的运行效率，效益及可行性等问题进行分析，对方案进行进一步优化。

（四）业务流程优化的思路

从本质上来讲，业务流程优化就是管理体系的再造或者优化，业务流程优化的过程中势必存在企业战略定位及战略思想的变化，因此，企业可以借助业务流程优化来改进企业的管理体系。企业要想优化业务流程，首先要规范企业现有的管理体系。其基本做法：借鉴国内外成功的企业管理经验，结合企业的业务特点及发展战略，深入研究企业的经营模式及管理模式，挖掘其中存在的问题，找到二者之间的差距，重新定义企业的经营模式及管理模式，构建新的管理理念。新的管理理念指的是与企业发展实际相适应，经其他企业检验成功的管理理念，其内容具有丰富性、独特性的特点。目前，常见的新的管理理念有从静态管理转向动态管理、从职能管理转向流程管理、从主观管理转向客观管理、从分散管理转向集中管理等。

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