制造业战略管理的绩效考核体系研究

程艳

【摘要】改革开放后，我国的经济不断的发展，社会水平也在不断的提升。对于制造企业而言，不仅仅是抓生产，提产能就能达到企业的顺利发展。随着信息时代和经济一体化时代的到来，制造企业需要制定符合自身的战略计划，同时在发展和使用中，对战略计划进行不断的完善，形成行之有效的战略管理模式。绩效考核体系的建设是战略管理中的重点，也是难点所在。制造企业如何优化战略管理中绩效考核体系是本文的主要研究内容。

【关键词】制造业;战略管理;绩效考核

绩效考核是人力资源开发和管理中的关键，也是人力资源工作有效开展的依据和基础。绩效考核评价体系的建设是为了长久以来公司竞争优势的保持，增强企业的内部管理结构的完善，从而达到提高企业经济效益的作用。就目前现状来看，我国制造业企业在绩效考核管理方面还存在很多有待解决的问题。

一、我国制造业绩效考核存在的问题

（一）企业绩效奖励方式单一

目前，大多数制造企业的评估结果仅限于薪资分配。这种单一激励可能导致制造企业对绩效管理的过度投资，通常效益不高。为了解决这个问题，一些制造企业将设置最高的奖励金额，导致一些优秀的员工超额完成任务，但他们无法获得应得的奖励。这种激励会降低员工的积极性，从长远来看，它将引导员工观察企业绩效管理，失去对公司的信心，降低个人和集体的积极性。

（二）部分企业绩效管理流于形式

在中国，也有一些制造企业制定有企业绩效管理的制度，但他们没有打破大锅饭的形式。制造企业绩效评价指标过低，使员工更容易实现目标，使绩效管理成为企业不可或缺的一部分，企业绩效管理过程导向意义不大，不能真正起到激励员工的作用。

（三）考核体系偏重于企业内部评价，对外部环境反应缓慢

绩效考核评价体系的建设，需要兼顾外部市场与环境的变化和发展问题。传统的评价绩效模型中只关注企业的内部管理，在计划经济体制下，这种方式是非常有效的，但随着市场经济和经济全球化的不断深入，原有的卖方市场变为买方市场，所以，原有的评价绩效模型在现代市场经济环境下的作用，逐渐失去。因此，制造企业应该加强发展中的危机意识，将其加入到绩效考核之中，我们不仅要关注内部业务流程的评估，还要关注外部市场的变化以及相关的因素变化。应该着重考虑如何加强自身的吸引力，吸引客戶，刺激消费，满足客户的需求，如何获得政府支持和声誉，以及如何建立一个能够满足内部和外部客户需求的绩效考核制度。

二、如何构建完善的制造业绩效考核体系

（一）对企业发展目标进行确定，明确自身的发展优势和劣势

想要构建以战略为导向的绩效考核体系，应明确企业的愿景和战略。根据平衡计分卡的要求，从客户层面，内部运作，财务和学习成长等方面阐述平衡计分卡的愿景和策略。同时，借鉴同行业企业的愿景和战略，结合自身特点，明确提出企业愿景和策略。也就是说，要把企业转变为一个治理结构完善，经济管理体制健全，经济发展目标明确，财务管理方面健康的制造企业。想要达到这一目标，首先，企业需要达到本地区极具竞争力的制造企业，将客户，股东和员工三方面的经济利益最大化，这是企业的发展目标。根据这一发展目标，可以从以下几个方面进行。

1.将自身优势进行整合

以九阳集团为例，在发展之初，通过对自身的资源和综合实力进行了全方位的分析和研究，九阳集团是一家具有较大规模，资金链完整，结构合理，客户群体稳定，销售能力颇佳的中国制造企业。九阳集团在市场中的信誉和口碑也非常好，所以，想要将这些优势全面的发挥出，就需要建立有正确价值观的战略管理模式，通过有效的管理，来保持自身的竞争优势。

2.兼顾外界环境的变化

随着市场经济和经济全球化的不断深入，同时，信息技术的到来等多方面的作用下，市场的竞争越来越激烈。制造业企业需要大量的劳动力，但随着经济的发展，原本廉价的劳动力优势变得不再是优势，这将使维持良好和廉价的商品供应变得越来越困难。因此，如果我们要在市场竞争中立于不败之地，就必须加强产品创新体系，通过完善的绩效管理模式，激励员工多创新、开发新产品。

3.确定目标客户，提高产品的价值

从客户价值创新的角度看，九阳集团客户价值的贡献符合第28条的规定。因此，如何与这些高端客户保持良好关系，提供更有价值的产品和服务是客户关键价值创新。所以，制造企业需要转变战略思想，九阳集团需要以客户为基础，以客户的需求为发展导向，将市场进行细化，从客户中将高端客户人群识别出来，提高这一部分客户的粘度，以此来保证自身的竞争优势。通过相关的分析和研究，制造业企业想要良好的持续发展，需要将重要的资源集中于目标产品、目标客户、目标市场中，以此来优化企业的发展环境。

（二）对企业战略目标进行分解

对企业的战略目标进行分解，首先要对平衡计分卡涉及到的四个方面进行分解。首先，进行人才聘用制度的改革，以此方式吸引人才的加入，引入外部评估方法，建立符合实际的企业文化，提高企业员工的综合素养，加强员工对企业的责任感和归属感，提高员工的工作效率，从而达到提高企业生产力的效果。通过提高员工的生产力，可以对目标的内部运作水平产生积极影响，提高内部运营效率。其次，找出成功的关键因素和对企业成功起决定性作用的关键驱动因素。增加利润，扩大收入来源，降低成本和提高生产效率是主要的财务因素。增加市场份额，争取目标客户，提高客户忠诚度和客户满意度是制造企业应该关注的问题。内部运作的关键是关注流程的标准化，加强内部协作和供应链管理，并向员工学习。从发展的角度出发，要注重产品的创新，树立完善的企业绩效文化，提高员工的综合能力和专业素质是关键。在关键成功因素（CSF）确定之后，需要将这些因素进行细致的划分，同时保证其可操作性。在建立关键绩效指标（KPI）时，关键绩效指标需要分为两个级别：部门关键绩效指标（KPI）和个人岗位关键绩效指标（KPI）。

1.确定部门KPI

在分析制造企业在组织层面的战略目标和成功因素的基础上，根据组织绩效的需要，系统地分析了BSc的四个层次，并在制造企业的组织层面建立了BSC。

其中主要包含企业的盈利能力，资产使用率和市场等方面。企业的内部运营内容包括企业的成本控制，质量控制，安全管理和员工综合能力提升等等。这几个方面在组织层面建立了一个完整的平衡记分卡，然后确定每个部门的关键绩效指标。

2依据部门KPI来确定岗位KPI

KPI职位根据部门KPI确定，以便每位员工能够清楚地了解其职位对实现公司战略目标的贡献。由于不同岗位对部门绩效的贡献不同，不同部门开展绩效指标的依据也不同。例如，销售的KPI确定的依据是财务业绩的相关指标、客户业界指标和市场绩效指标三个方面构成，财务部门的KPI确定依据是内部的业绩绩效和市场份额等方面，技术部门的KPI的确定需要依据销售的业绩和市场定位为基础，和内部业务绩效指标和员工评估指标。在识别不同类型的岗位和筛选绩效关键绩效指标的基础上，根据职责的不同，再将每一岗位的绩效指标进行细致的划分。

结束语

综上所述，笔者根据制造业企业绩效考核中存在的问题进行了分析，并针对存在的问题，运用平衡记分卡的相关理论提出了符合制造业现状的企业战略管理目标，以此战略为导向的绩效考核目标等等，同时，设计出操作性较高的关键绩效指标。制造业作为我国的先发企业，其发展有着自身的优势，但也存在一些缺陷，在企业战略管理中，完善绩效考核体系，不仅能够优化企业的管理模式，更是为企业的良好发展保驾护航。