浅谈房地产企业项目 实施阶段成本精细化管理

2019-09-25 06:13庞光华
中国房地产业·下旬 2019年8期
关键词:房地产企业精细化管理成本

庞光华

【摘要】目前中国房地产业已进入了微利时代,房地产企业要生存,必须从管理上要效益。成本管理是房地产企业管理中重要的要素,对于企业提高竞争力具有重要意义。本文针对项目实施阶段的人员成本意识、设计、设计变更及目标成本管理存在的粗犷的问题提出精华细化解决方法,可供企业借鉴。

【关键词】房地产企业;实施阶段;成本;精细化管理

宏观上,房地产受国家政策的影响极大,还受土地影响,市场竞争加剧,微观上,大多数房地产企业管理方法比较粗犷,已不适应激烈的市场竞争,解决问题的根本出路在于成本精细化管理。

一、精细化管理起源与发展

精细化管理起源于泰勒,在日本发扬。国内,柳红[1]等人研究精细化管理,最具代表性的是汪中求,他把精细化管理看作是一种管理理念或一种管理技术。第一,强调数据化、精确性。第二,改善和完善管理流程。第三、以人为核心 [2]。张珂[3]提出精细化管理的意识、完善管理制度等企业成本精细化的举措。

二、国内房地产企业成本精细化管理普遍存在的问题

1.成本管理方式粗犷

有的企业停留在成本核算阶段,有的学习了目标成本管理模式,但只是空架子,执行不到位。

2.成本管理意识匮乏

大部分只注重事后核算,成本管理工作没有计划性与前瞻性,成本管理没有形成全员、全过程、全方位,与激烈的市场竞争不相匹配。

3.设计及变更方面的问题

设计阶段不进行成本测算,现场变更频繁,有些事后补手续,造成既定成本施工中不实,估算超时或不准确,导致超目标成本的现实无法改变,造成成本失控。

4.动态成本、成本管理制度体系不完善

没有目标成本,或有而没有及时监控、没有预警的机制就提不上动态成本管理,没有规范的流程及流程指引。

三、 解决问题的方法

1.精细化成本管理落实到全员、全过程

以人为本,确立职工在管理中的主导地位,并围绕调动其主动性、积极性和创造性组织一切管理活动,最大限度发挥员工能动性,实现“人人都管事,事事有人管”的成本精细化管理过程。

2.加强变更管理

(1)变更原因的合理性

1)承包方提出的变更,严审合理性,防止承包人转移风险,有利变更,要大力支持。施工方为设计方的变更,增加设计院的审核,从专业性角度判断合理性。

2)设计方提出的变更,分析原因,如果由于设计缺陷或设计失误造成的,要责任界定并追责处罚。

3)发包方提出的变更,只有在提升标准增加收益的情况下,或不满足使用功能时,并经测算允许时适当变更,对于专业性较强的变更,有必要聘请专家论证。

(2)工程变更程序是否规范

1)承包人不能随意变更。

2)承包人接到变更指令,组织施工并报价,发包人及时审核,不同意,应停止施工进入索赔管理程序,如同意继续施工。

(3)变更估价准确性

1) 审查资料的完整性。

2)如属合同范围内则不增,对于施工单位原因造成的不予确认。非变不可的,按合同审,防止高估、冒估而超付。

3. 设计阶段成本精细管理建议

成本管理设计阶段前置,概念版目标成本指导方案设计,根据方案編制方案版的目标成本,指导施工图设计,不断调整形成各专业指标,下达指导合约规划招标额。设定设计要求的经济限额,如钢筋、砼含量、外墙窗地比等指标,将限额指标与设计院投标经济分挂沟,第三方设计公司做每版设计经济测算,将成本限额在合理范围。建立全考核指标,与对标值对比,超一定比例范围内设置不同的评分标准,打分考核,与责任部门绩效挂钩。

4.目标成本动态管理

施工中准确统计已发生成本,及时预估未发生成本,动态成本定期与目标成本进行对比、采取措施纠偏。超指标在各自指标责任区内平衡。平衡不了的,责任部门提申请,报公司批准,流程见图1。

结语:

企业成本管理从粗放式向精细化管理的转变,能增强企业核心竞争力。

参考文献:

[1]柳红.浅论房地产企业成本精细化管理[J].中国外资,2012,(18):117-118.

[2]汪中求,吴宏彪,刘兴旺.精细化管理[M].北京:北京理工大学出版社,2013,48-54.

[3]张珂.企业成本精细化管理的探讨与应用[J].经营管理者,2015,(21):205.

(本文作者单位为北京市文化置业有限公司,北京市 ,100080)

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