为什么说绩效是公司“毒奶”

况阳

要理解绩效管理为何不再有效，还得从绩效管理的框架说起。

一般而言，在引入目标制定环节之后，绩效管理就从电气时代单纯的绩效考核，扩展成了包含目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三者环环相扣的综合的全流程管理活动。在这套体系中，目标制定是起始点，绩效评价是终点，中间穿插了绩效的过程管理活动。设计这套系统的初衷其实是好的，希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，然后矢志不渝地沿着这个方向去追逐，直到实现目标。但企业在具体的实践过程中，由于下述原因，往往偏离了这个初衷，导致了绩效主义现象：

1.目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。

2.绩效辅导等同于进度跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。

3.强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作。

4.强绩效应用桎梏了员工的冒险精神，让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。

1.目標自上而下指派

对员工而言，目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。就像在大海航行一样，如果有一个灯塔作为航行的目标，那么航行就有了方向，不致在航行中迷路。目标要能发挥这种灯塔作用，需要下属参与目标的制定过程。如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其谷仓效应（指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作）会更加严重。

如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。

2.绩效辅导等同于监控

在制定目标之后，即进入了绩效实施和绩效辅导环节。在这一环节，主管和下属理应有更多的互动，主管为下属提供辅导和资源支持，帮助下属更好地达成目标从而提高绩效。但越来越多的企业，由于对效率的过分追逐，导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。主管只知道盯着进度条，如果发现某某下属的工作滞后，就会去警告该下属，要求其通过加班加点的方式去赶上进度。下属为此承受着巨大的工作压力，被主管不断驱动着往前走，以满足进度为第一优先事项，缺乏对工作的深入思考和自主感知，为进度所奴役。

目标通常是方向性的，要达成一个目标，需要完成诸多与之相关的任务。例如：在上半年将手机开机速率提升1倍可以算作一个目标。而要实现这个目标，可能需要完成约100项手机软件性能调优任务。员工在完成每一个任务时，都应始终思考：我这项调优任务能否促成开机速率提升1倍的目标，这种思维方式才能确保最终目标的达成。而不断的进度催逼，让下属神经紧绷，只顾完成事先确定的一个个的任务项，就像例行公事般地完成清单上的事务一样，为了指标而忘了目标。也许，当这100项调优任务完成后才发现，手机的启动性能的提升微乎其微。并且，在极度紧迫的进度压力下，员工的创造性会受到很大的影响，工作质量也会大幅下降。

3.强制绩效比例

信息时代的大多数企业，都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则。强制绩效比例规则指的是，强行将一个团队内部员工的表现分为若干档次，每一档次设定一定的比例分布要求。比如，将员工表现分为5等，并预先设定第1等的比例为10%-15%，第2等为30%-40%，第3等为30%-40%，第4等为5%-10%，第5等为0-5%。这样一来，不管是优秀团队，还是相对较差的团队，都强制应用这个比例分布原则，强行识别出团队的后5%-10%人员，并进行末位淘汰。

相对考评原则指的是，员工的绩效是人和人比出来的。通过将团队内员工的工作输出进行相互比较，形成排序序列。排在序列前面的员工，其绩效表现要优于排在后面的员工。相对考评和强制比例，共同给出了一个团队内员工的绩效评级。

以前面的比例分布示例来说，排序排在前10%-15%的员工，其绩效为第1等，排在最后0-5%的员工，则为第5等。由于结果是和其他人比出来的，员工A不需要非要多优秀（绝对值），员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值），A就比B更安全。既然如此，A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？

曾经实现这一制度的微软，在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图。在这张图中，微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方，都希望自己能赢，而把对方毙掉，整个公司就像是一个原始角斗场，充斥着你死我活的争斗。这是2013年前的微软公司内部的真实写照。当时，微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。

有关考核，微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻：假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行，但船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小，可以承载的人数有限，所以你需要决定将谁抛弃，为此你不得不给这六个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。微软甚至把这做成案例，用在了应聘者的面试环节，可见其绩效文化的根深蒂固。因此，从人才进入微软那一刻起，人人自危，为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身，微软一度错失移动互联网时代，被外界称为“迷失的十年”。

4.强绩效应用

一些企业宣称，为了打造高绩效组织，体现企业对绩效的重视，将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。这样一来，绩效结果实际上就成了物质回报的一个代号。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。这种强绩效应用思维，本质上是绩效管理1.0时代泰勒科学管理的遗毒。

泰勒在《科學管理》一书中宣称：对于奖赏，如果要让它起到激励工人出色地完成任务的目的，必须在工作完成之后立即兑现。只有很少的人才会期待努力工作之后一周或者甚至长到一月的时间才拿到一份奖励。如果要做到最好，每个工人都要能测量自己完成的工作，并且非常清楚地知道自己每天最后能得到多少奖励。对于文化程度低的工作，比如检查自行车钢珠的女子或小孩，应该有合适的激励措施，不论是来自上级领导的个人关怀，还是能看得到的每小时一次的实际奖励。这种将绩效结果同薪酬强关联的做法，兴许能暂时调动起工人的工作热情，但却难以持久。

泰勒自己也发现了这个问题，工资的增加使工人们在各方面变得更好：日子更好过了，开始攒钱了，更有理智了，工作做得更踏实了。但当他们的工资比过去高出60%时，也有一些人干活变得不规律起来，变得多少有些偷懒、奢侈和放纵起来。换句话说，实验表明，对绝大多数人来说，富裕得太快是不行的。

在阿里巴巴园区，有一尊叫“愚人船”的雕塑，形象地反映了强绩效文化所导致的团队竞争行为。船上的每个人看起来都在拼尽全力地划船，然而，他们是在拼命地朝反方向划。这尊雕塑多么形象而生动？阿里巴巴把这尊雕塑放在园区，借以警醒每个管理者和员工，团队合作是多么重要，没有它，再大的努力也是徒劳。

现在的绩效管理是基于胡萝卜+大棒机制运作的，它寄望于通过评价机制对员工工作进行打标签，然后对跑得快的“好驴”以“胡萝卜”，对跑得慢的“蠢驴”以“大棒”。但正如塔玛拉·钱德勒（T.Tamra Chandler）在《绩效革命》一书中所说的那样，员工发出的呼唤是：“我们不是巴甫洛夫的狗。”这种机制之所以失灵，源于其管理假设。绩效管理认为，员工是在为了避免惩罚或得到奖励而做事，即员工做事的动机是外部动机。

但我们现在知道，人们干工作更多的是受内在回报的激励，只有在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候，他们才会更努力，也会做得更好。这才是绩效应该关注的重点。

本文作者广泛涉猎人力资源领域，在组织设计、组织诊断、人才培养、人才激励、绩效管理等领域有深入研究。于2015—2018年间主导设计和开发的华为OKR方法论及OKRIT原型系统，已在华为广泛应用。现就职于阿里巴巴。