战略思考的极简框架

曾鸣

战略也好，管理也好，本质上都有三个方面，一个是科学的一面，一个是艺术的一面，还有一个是手艺的一面。

第一，科学的一面。自从商学院创立100年来，都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这就是科学的方面。商学院讲的就是普遍规律。

比如，有大量的管理文献证明，在战略性并购中，一般买家都会给出过高的价格。

所以战略性并购往往一宣布，买家的股票就会下跌，卖家的股票就会上升。背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

柳传志有一句名言：企业家最重要的使命就是把这5%不可能的事情做成可能。

十多年前，有一次我们一起参加对话栏目，我跟他开玩笑说：管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能性。有了这些理解，才能提高5%的可能性。

第二，大家对艺术都不陌生，企业家也有很多艺术天分，天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教、手把手地带。

从这个角度来说战略是肯定能学会的，但是学起来的成本和代价很高，因为它不是可以量化、可以说得明白的东西，它更多的是一种经验的累积和传承。

战略起什么作用

基业长青的企业需要什么？

1.使命（mission）：why us

mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是：一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的。

对于一个好的企业来说，要想吸引真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义，why us？

什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。

什么樣的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的“终极目标”。

如果仅仅以钱作为存在的目的，从战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。

所以，使命感是企业非常重要的基石。

2.远见（vision）

vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻译为远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。

为什么vision这个词特别好？因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生地浮现出来？

战略最重要的两个要求：一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？

第一，站得高，看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见。

第二，它决定的是what do we do，这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。

3.组织（organization）

mission解决的是人的问题，vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融合在一起？什么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。组织解决“how do we do it”的问题。

我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。

所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。

把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。

其实who和what结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。

方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。

很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办？

像阿里巴巴这种在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常少数的。

即使是这样，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过4年的创业经验，所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。

有的人是因为有比较强的使命，所以才会愿意暂时放弃一些短期利益，去更努力地看长期的发展趋势，因为这样才能真正把企业做得长久，实现自己的使命。

所以，使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。

但反过来，也有一些人相对来说是远见驱动的，他是因为看到了未来，从而在实现这个未来理想的过程中，使命感越来越强。

所以通常来说，使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的，它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

战略思考

什么是战略思考？我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，那么企业的执行力会大打折扣。因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传递的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。

同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率。因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。

1.前瞻与知止

战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。

从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下3年以后产业格局会怎么演化。

“以终为始”才是战略思考。如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，那么这就是最典型的没有战略。一窝蜂而上，什么流行就做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人在内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这儿。

成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为在方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。

有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。

“知止”源自《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。

我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞，挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能虑、得。

2.取势与取实

当你知道战略的大致方向时，你就知道了起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。

你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我给大家讲几个常见的思考方法。

第一个就是大家最熟悉的讨论，你到底是“取势”还是“取实”？是落地为安还是能够构建一个大格局？

战略很有意思的一点是，你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。

所以，它是企业发展中很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过十多年的发展，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击，逢双修养。”

对于一些企业来说，可能是“3年出击，3年修养”，这个节奏本身的周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。

当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的過程，要不然就像我们看到的一些企业圈地，满世界地圈，最后一个浪打下来，一定会像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。

所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实当中要掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。

举一个例子：2005年，我去某家电企业讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，该企业也买了两家汽车企业。

讲课当中我让他们讨论，该企业内部几乎当场打起来了。一派人认为他们没有核心能力做汽车，另一派人则说这是市场机会，一定要抓住。

讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说：如果这样讨论，那么我们现在还在做电风扇，不可能历经二十多年建造一个家电王国。这句话本身是对的，但后来事实也说明，他们做汽车确实不成功。

因为取势和取实的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。

第二个是看到九宫格一定要避而远之。

如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格，你要非常小心。

什么叫九宫格？未来10年，老板有一个很大的梦想，要走到终点，横向可以这么扩张，纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这9个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点。

这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。

3.如何破局

大家在对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下，第一个切入点是最关键的。

重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底地把桩打进去，再去渗透、扩张。

“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。

立意不高就没有格局，没有势就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有积累。“手眼”配合，战略才能有效落地。

战略就是决定该做什么

战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。

第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？

第二，外面有什么机会？什么事是可做的？

不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见，最核心的是判断什么是大机会、什么是小机会。

对远见的讨论可以推导出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。这是对外部机会的判断。

第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？

想做、可做、能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小。可不可做，是对机会成本的判断。

大部分企业进行投资决策的时候做了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务分析。战略分析的是，为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。

制定战略为什么难？是因为事后没办法盖棺定论。事后你可能会觉得做这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。

对机会进行判断就一定要想到机会成本的概念。

“能做”就是一个企业的能力，它也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间的投入。

前面举的例子就是关于能力建设的问题。一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，而是逐渐培养出来的。

从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来，能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。

能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不是万能的。

大部分企业想的是，能不能把这件事情做起来。

挖两三个人组建成一个小团队，的确能把这件事情做起来，但是很可能做得并不够好。尤其是当这个行业的竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力更不可能抵挡市场整合时候的强大压力。

因此，“能做”一定是一个相对概念。所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命地补短板，因为补短板是永远补不够的。