领导者常见的五个错误

迈克尔·罗伯托

真诚的领导者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们既用心灵去感受，也用大脑去思考。他们懂得如何与他人建立长期且有意义的联系，并严于律己，以实现目标。他们还会对自己有着清醒的认知。研究发现，成功领导者的身上并不存在某种共同的特征、技能或风格；相反，他们的领导力来自人生经历。他们总是有意或无意地用现实中的事件来考验自己，并据此重新诠释人生经历，以更深入地了解自我。

然而，很多领导者，尤其是事业刚刚起步的领导者，都在为如何站稳脚跟而殚精竭虑，根本无暇顾及对自身的探索。他们努力以外界认可的方式取得看得见的成功，包括金钱、名誉、权力、地位以及不断攀升的股价。这样做常常使他们在短期内获得了职业成功，但成功却无法延续。随着年龄的增加，他们可能會发现自己在职场上还不够完美，似乎仍然存在一些漏洞，使得自己没有获得业界内的广泛认可和一致赞扬，深究原因，大抵与被忽略的几种错误决策有关。

在领导者努力创建以热烈辩论为特点的过程时，他们无疑会遭遇很多陷阱。在很多情况下，领导者在处理问题前关心的是“决定如何做决策”。他们甚至会使用很多我们讨论过的能够激发多样化思维的技巧。然而，很多情况下，尽管出于好意，但领导者向顾问发出的往往是错误的信号，他们没有认识到所使用的技巧的全部潜能。更糟糕的是，他们也许会拙劣地处理一些问题，压制异议。我们一起看看领导者常犯的错误。

1.驯化异议者

詹姆斯·汤姆森（James Thomson）针对约翰逊总统将越南战争升级做了有见地的分析，他论证说，很多重要的顾问都扮演了故意唱反调者的角色，但是他们随着时间的推移都被“驯化”了。例如，约翰逊经常把“汤姆森”——也在白宫工作——看作他的“最爱”。随着时间的推移，约翰逊对汤姆森固执观点的友好宽容的态度中和了后者热情批评政府政策的效果。约翰逊对于很多异议者，如乔治·鲍尔（George Ball）、比尔·莫耶斯（Bill Moyers）和汤姆森，提供机会让他们定期说出自己的想法，但是他看起来只是象征性地对待他们的异议。

故意唱反调法只是会议中一个沦为摆设的仪式而已。约翰逊看起来很喜欢有人扮演故意唱反调者的角色，仿佛他和其他人感到这样就不错了：已经建立了一套让异议者表达异议的制度化机制。正如欧文·贾尼斯（Irving Janis）写的一样，约翰逊和他的支持者好像能够“拍拍自己的后背，能够如此民主地容忍公开的不同意见”。故意唱反调法的使用增强了他们决策过程的合理性，即便没有产生更好的决策。

这一悲剧情况教育我们：领导者应该警惕故意唱反调法的仪式性使用，尤其是同一个人长时间扮演这一个角色——那会变成一项例行公事来满足一种程序化的需要，而不是作为一种旨在倾听不同的观点的合理化的努力。贾尼斯建议，可以通过在管理团队中轮流扮演故意唱反调者的角色来避免这一陷阱。另外，领导者也可以时不时地扮演这个角色。

2.建立“对话中枢”的沟通模式

当领导者在管理团队中激发辩论时，他需要留心人们是如何在对话中定位领导者的。领导者可以选择一种“对话中枢”的沟通模式，在其中，人们把争论瞄向了领导者，试图以自己观点的好处说服领导者。领导者没有必要真正参与到你来我往的交流当中；相反，对话变成一系列领导者与成员之间的对话。这种辩论就变成一种碎片式的一对一对话。下属开始根据领导者想要听到的信息构建自己的评论，或者是在他们过度担心不得不需要直接与老板交流的时候开始沉默。

另外，领导者可以利用点对点的沟通体系，在其中，他鼓励顾问反复互动而不是通过他来结束他们的争论。后者通常会营造一种更加有创意的观点交流模式，它会使领导者退回来，听取顾问们的相互交流，比较和对比争论的客观性。

下属会更加仔细地彼此倾听，他们在别人评判的基础上改进自己的建议。辩论进行得更快，人们会更高效地融合彼此的观点。在古巴导弹危机中，肯尼迪在其人员中培育了大量点对点的沟通。对比明显的是约翰逊在越南战争中的决策方法：顾问几乎将全部的精力集中在总统身上，去说服他采用自己的观点。

3.因效率而排挤辩证

领导者发现自己要经常在多个会议间穿梭，每一次聚会都有紧张的日程和一大堆的话题。遗憾的是，过多的日程，加上对高效的需求，通常会与领导者想要激烈辩论的工作相冲突。因此，高效的目标必须要与决策的目的以及行动方案保持一致。

为什么效率会排挤辩论？对有些异议者来说，需要花费一些时间来鼓起勇气表达自己的观点或者详细决定他们将如何表述观点。其他人可能会在提出自己的观点前很好地倾听他人的观点，较好地理解讨论。过快的讨论进程会使得有些人泄气——这些人在新话题开始的时候对于“冒失做事”本就感到不自在。

“哥伦比亚”号航天飞机失事事件为我们提供了这方面生动的例子。在“哥伦比亚”号失事前夕，任务管理团队会议从一个话题到另一个话题进行得很快，每个会议的日程都被压缩了。领导者虽然寻求一种信息输入，但是常常是自己表明一个态度，同时也不会等别人提问或者表示担忧。杜安·迪尔准将——“哥伦比亚”号事故调查委员会成员，强调说会议的节奏和基调变得很吓人，员工们虽然担忧，但是又在努力加工处理令人迷惑和模糊的信息。

4.鼓励“小团队作战”

在谈到决策过程效率的时候，有的领导者会走向极端。在辩证询问的过程中运用竞争性方法的时候，领导者容易犯一个错误：让管理者先花很长时间在小团队中，然后再集中所有人对所有选择进行辩论。领导者的用意是好的，他们仅仅是想为参与者提供大量的机会来调查具体的备选项，仔细考虑它的正反面。但遗憾的是，久而久之，人们会变得在自己一直认定的选择上过度地投入，从认知方面到情感方面都是如此。自然地，他们就会发现自己不再乐意看到别人的选择或者倾听别人提出的批评。进一步讲，随着久而久之的密切合作，他们会与自己小团队的关系更为紧密，而不是大团队。他们会从一个积极的角度来认知自己小团队的成员，对其他小团队的成员以评判性的眼光看待。这种差别会妨碍沟通，会让人们感到做出妥协很困难。辩论也就变得装模作样了。

沃顿商学院的学者珍妮弗·米勒和朱莉·米恩森（Julia Minson）做了一项有意思的研究，是关于小团队变得孤立并拒绝外部建议的倾向性的。他们对比了两组人，看看他们对于外界信息输入的反应。个人和小组的人对于一系列的问题都做出了最初的反应，例如“国会中有多少比例的人是信奉天主教的？”然后，他们都有机会修改他们基于外部信息的估计。正如预料的一樣，小组成员在最初的反应中正确率更高一些。人多智慧广，真的没错。

单独工作的人相对于小组来说对自己的反应做出了更多的调整。学者们总结说，小组有时候是向内聚焦的，因此其可能会拒绝外部的建议。为什么？原因之一可能是一种小组内对抗小组外的动力出现了。人们培养出了一种与小组成员之间的亲密关系。这种小组成员在开始的时候就花费时间增强了彼此的信息沟通和互信，结果，他们会边缘化或者无视外部人员的观点。

多年前，我参与了一个领导力发展项目，这种动力在其中非常生动地出现了。这一环节的主持人埃米·埃德蒙森邀请了一组参与者来到房间的前面执行一个叫作“电迷宫”的团队实验。这一实验的装置包括由电池驱动的程序警报模块。地毯上的每个方格都有压力感应开关。大多数方格在人踩在上面的时候都会发出声音。然而，从地毯的一边到另一边有一条安全通道，个人只有踩在这条安全通道的方格上面才不会触发警报。小组需要决定安全通道的路线并让所有成员通过。埃德蒙森给小组成员一些时间去讨论他们的战略。然后，她给房间里的其他人一次机会向小组提出建议和进行信息输入。到那个时候，小组成员已经对开始修改的战略变得过分依赖和肯定。规划者几乎没有注意别人的建议！有些小组成员仍在继续讨论，根本没注意别人的观点。其他人则以一种相当无意识的方式防卫性地回应着，列举了他们认为建议不可行的理由。一种小组内对抗小组外的动力阻止了建设性观点交流。

5.追求错误的精度

很多组织在关键决策过程中做了大量正式的分析。如果可能，管理者会尽己所能地去量化更多的关于备选行动方案的成本和益处。定量数据肯定能促进各种选择的比较，也有助于确保辩论基于事实并富有逻辑而不是退化为纯粹的情感抵触。进一步讲，定量分析会引导形成一种决策制定过程的合理性氛围，有助于说服组织内外的其他人。管理者在选择一项行动方案前会做深入的分析。

遗憾的是，要对一项决策尽可能从多方面进行定量分析的强烈愿望有时候也会让人从真正的事件上分心。管理者开始争论数字方面的微小差别而不是侧重备选项的根本性问题。在要求精确数字的同时，人们的时间被耗费掉了。然而，关于未来时间不确定性的程度越高，精度方面的这种努力就越发无用，甚至会适得其反。

想一想某一项典型的并购决策。管理者通常花费过多的时间来完善财务模型，预测随后几年的现金流转。遗憾的是，很多公司无休止地修改财务模型，不对现金流转预测背后的潜在战略和运行前提做调查。在把精力集中在财务预测的各种细小变化上的时候，那些对并购背后的战略逻辑有疑问的人可能对于再提问题就会不自在了。他们可能会认为决策已经制定并要推行了，管理者现在仅仅是在决定要向目标公司付多少钱。

本文作者系美国布莱恩特大学教授，曾任哈佛大学商学院教授，美国一流的领导力和决策研究专家。