基于KPI考核的班组绩效管理 提升员工激励力度

康兵

中图分类号：F271.3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）8-121-02

摘 要 作为电网企业最基层的组织——班组，既是企业改革发展的直接实践者，也是组织生产经营活动的重要环节。因此，作为班组的带头人——班组长的员工激励力度提升，对于实现企业发展战略、安全生产、管理创新和效益提升具有重要意义。本文将从“量化绩效管理、促进能力提升”着手，详细介绍量化绩效管理的工作内容及优势所在，并总结班组长在量化绩效管理中值得关注的关键问题，旨在提高班组长绩效管理能力，提升员工激力度，加快企业发展建设。

关键词 班组长 量化绩效管理 激励力度

班组作为电网企业重要组成单元，具有员工数量多、专业性强、业务面广等特点，是落实企业生产经营最直接的业务单元。班组长作为班组的带头人，对于班组工作绩效负有最直接的责任，班组长对员工激励力度的提升对于加快企业发展建设，打造世界一流企业的战略目标的实现具有重大意义。

近年来，基于电网企业改革发展的要求，电网企业提出了要充分发挥绩效考核的指挥棒作用和薪酬分配的杠杆作用，进一步完善员工激励约束机制，增强绩效考核的差异性、针对性和有效性的要求，要把班组打造成爱岗敬业、精益求精、协作共进、创业创效的优秀团队。

为此，东莞局结合班组长队伍建设的发展要求，结合最新的行动学习、案例研讨、实战演练等新技术，运用品牌化、一体化的设计形式，从“量化績效管理、促进能力提升”着手，根据班组长的能力发展现状及特点，进行体系化的项目设计，采用刻意练习、场景运用、问题研讨的多样化的能力转化形式，融合绩效管理基础、绩效管理核心理念与关键工具、绩效管理实战与研讨工作坊、绩效辅导与激励技巧等4大方面内容为培养主线，采用“分阶段分批集训”的方式对各班组长开展绩效管理系统培养，旨在促进班组长绩效管理能力系统性提升，将绩效管理工作落实到实处。

一、量化绩效管理工作内容

量化绩效管理工作坚持“业绩升工资升，业绩降工资降”的薪酬调控机制，自上而下建立关键指标和任务月度百分制量化考核的量化薪酬指标体系，将指标监控及评价通过月度量化考核的方式进行管控，进一步完善员工激励约束机制，充分发挥绩效考核的指挥棒作用和薪酬分配的杠杆作用，真正实现“三个不一样”（干多干少不一样；干好干坏不一样；干与不干不一样），实现关键指标的快速提升。其工作内容包括三个方面：

（一）建立量化薪酬指标体系与考核标准

建立客观科学的指标月度百分制量化考核体系，设置必备类（否决类）、专业类（积分类）和通用类（加减类）三大类别指标（模型详见附表1）；明确指标设置的承接性（承接上级单位考核地市级的指标）、客观性（信息系统按月导出的指标）和核心性（关键业务为主的指标）三个原则；坚持目标导向和问题导向，分层级建立了区局、镇街、班组和员工的考核标准，实现经营管理指标的逐级传递和逐级考核，突出全员为要，有效践行人人都做经营者，人人都讲价值创造的经营理念。

（二）建立统一的薪酬量化分配模型

一是科学稳妥设定量化薪酬总奖金上限，进一步加大薪酬激励力度，按照在编人数每人每月存量和增量金额上限建立区局的总奖金池，提高员工的参与感。二是基于经营考核结果按分计酬，坚持业绩导向，按照“业绩升工资升，业绩降工资降”的要求，建立了区局、镇街、班组和员工层面按分计酬的月度工分绩效统一分配模型（具体详见公式1、公式2、公式3、公式4），突出了过程管控，强化了集体意识和团队理念，有效激发各考核主体的积极性和创造性，提升了员工薪酬的感知度和获得感，有效激发员工干事创业的热情。

（三）完善量化薪酬指标考核闭环管理机制

一是建立量化薪酬指标考核结果辅导机制，每月对各片区局实施排名，要求排名靠后的区局查找短板与不足，制定改进措施，促进整体经营管理水平的提升。二是建立量化薪酬指标考核结果申诉机制，各考核单元或员工在考核结果发布后，对结果有异议的，可向指标考核部门提出申诉，指标考核部门核实后进行调整、解释或答疑。三是建立监督审查机制。由内部监察部门对考核过程和结果进行全过程监督和审查，发现问题的将进行处理和问责，确保了整项工作的严肃性和公平公正性。

二、量化绩效管理优势

（一）各项经营指标持续向好

通过班组长开展绩效管理工作，对比2018年度同期各项经营指标的水平，指标包括客户投诉、中压线路故障率、客户平均停电时间等，各项经营管理指标均明显向好，客户投诉同比下降69.23%，客户平均停电时间压缩0.11小时。经营指标的变化证明量化绩效管理可以有效提高企业工作质量与服务水平。

（二）队伍作风更加扎实

通过量化绩效管理，各部门的工作更加紧凑高效的开展，指标统计更加客观科学，部门间横向协同水平得到有效提升，干部员工围绕指标抓管理、抓落实的干劲充足，员工之间精益求精、协作共进意识也得到进一步强化。

（三）基础管理得到有效提升

量化绩效管理畅通了一级抓一级、一级对一级负责的责任传导机制，不仅促进了片区局内部的融合，而且突出了区局的主体意识、责任意识，服务意识和服务质量得到不断提高。各级领导干部治企能力得到有效锻炼和提升，基础管理工作得到了有效的梳理和完善，推动了设备主任制和网格化管理机制创新，班组自主运转能力得到了加强，工作计划更加科学合理。

（四）员工活力得到有效激发

实施量化薪酬后，绩效工资可变部分实现了镇街间、班组间、员工间的横向可流动，同一个区局，正常情况下，员工可变部分收入高低倍率关系可达3-4倍。量化薪酬考核体系为员工敢于作为、善于作为提供了指引，激发了员工的事业心和责任感，增强了员工的团队意识和集体意识，凝聚了广大员工推动发展的磅礴力量，展现了新时代干部员工的新担当和新作为。

三、量化绩效管理推进反馈

当然，在整体推进量化绩效管理的同时，我们从基层也受收到了一些班组长的直接反馈，比如：

理解：各班组长表示通过集中培训，增强了班组长对于量化薪酬的了解与理解，争取了大部分班组长对于量化薪酬的认同。

分析：通过集中培训培养了班组长制定指标、分解指标及分析指标的能力，切实将市局各层级的指标科学、合理（指标、目标值、权重等）的分解至各个岗位。

经验：培训过程中，也在班组长中选出量化薪酬工作做得出色的班组长以及不同岗位代表性班组长，通过标准化量化薪酬中一线班组的关键指标，萃取这些班组长在量化薪酬中的优秀经验，分享、复制给其他班组长。

能力：提升了班组长绩效管理能力，使班组长通过绩效管理这个有效的工具，管理员工、领导员工、激发员工，促进全局综合效能的提升。

四、结语

绩效管理是企业管理的核心，是塑造企业高绩效利润、文化、流程、团队和个人的重要手段。量化绩效管理，可以充分发挥绩效考核的指挥棒作用和薪酬分配的杠杆作用，引导供电局提质增效。各单位在充分发挥此次绩效管理培养成果的基础上，进一步结合公司战略目标，整合内外部资源、创新激励方式、提升绩效管理有效性，帮助班组长及班组成员进一步提升综合能力，有助于为公司战略目标实现和发展打好坚实的人才基础。

参考文献：

[1]黄鑫.浙江省兰市供电公司一线营销班组绩效管理体系研究[D].华北电力大学（北京），2017.

[2]许涛，郇昌利.班组长绩效管理探索与研究[J].企业管理，2013（14）.

[3]田勇.J供电公司一线员工绩效管理体系优化设计[D].山东大学（济南），2015.