从管理到经营

宋志平

稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新。

中国建材集团有限公司（CNBM，简称中国建材集团）是国资委直接管理的中央企业，在国资委成立之初，一年只有20亿的销售收入，且资不抵债。经过35年的创新发展，尤其是十八大以来，中国建材以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在国务院国资委的领导下，通过改革、创新，发生了很大变化。2016年，原中建材与原中材集团重组整合，两个集团合署办公。2018年两家香港上市公司完成了换股吸收合并，目前正在推进水泥、工程等业务板块的合并。“两材重组”的效果非常好，不光是企业上下和谐融洽，而且实现了1+1>2的预期效果，真正做到两家人成为一家人，两股绳拧成一股绳。

从业绩上看，2018年实现利润总额207亿元，比重组前的2015年增长266%，营业收入3480亿元，比2015年增长28%，经营活动正现金流585亿元，2018年中国建材创造的社会贡献值786亿元。

中国建材成立之初资本金很少，发展至今国有资本也只有不到500億元，但是吸收了1500亿元的社会资本，以2000亿净资产撬动了近6000亿元总资产，是一家混合度很高的企业。中国建材国有资本占25%、社会资本占75%，是典型的混合所有制企业。这些年来，中国建材发展很快，全世界建材企业一共有4个世界500强，到2018年，中国建材在资产总额、营业收入、息税前利润三项指标都超过了圣戈班，成为世界500强建材企业第一。

说到圣戈班，我想起在2004年，也就是国资委成立的第二年，我去拜访圣戈班，当时的董事长Beffa（白峰）先生说了一句话令我印象深刻，他说：“中国建材是世界建材行业最具成长动力的一家公司，我们每个月都要问一下CNBM在做什么。”我当时想，外国人也会奉承我们，没想到十几年后中国建材竟然真的超过了他们。当时中国建材只有20亿的收入，那时候我们哪里能够想到有一天能超过圣戈班？当时圣戈班、拉法基等这些公司都是世界500强，而我们还是一家很小的公司，所以他讲的那句话让我记忆犹新，可能白峰先生那时就看到了我们身上独特的东西。

2019年上半年，中国建材各项指标良好，营业收入增长15%，利润总额增长40%，净利润增长49%，经营活动现金流增长40%;资产负债率下降67%，应收账款和存货均有所下降。

中国建材成立35年，在国资委领导下有16年，一路走来跌跌撞撞，悟到了中国建材的“生意经”。

企业商道：从管理到经营

管理和经营紧密相关，但也有所区别。德鲁克先生说，管理是正确地做事，目标是提高效率，经营是做正确的事，目标是提高效益。正确地做事就是处理人、机、物、料之间的关系，是研究方法和制度，是眼睛向内，也就是我们常说的苦练内功。但是经营是做正确的事，是面对市场的不确定性，面对市场的变化、创新的变化、商业模式的变化，作出正确的决定和选择。这正是今天的经营者真正要面对的事情。

这样说，不是管理不重要，而是经营太重要了。作为企业的一把手必须把管理工作下放，交由分管领导和中层干部承担。其实我是工厂厂长出身，我当过10年厂长，对工厂管理非常热衷。而现在企业的一把手是经营者，就必须眼睛向外，关注市场。管理有人能帮你，但经营没人能帮你。

20年前迈克尔波特教授写了一本书，叫《日本还有竞争力吗？》，这本书讲的就是日本有堪称世界第一的管理，但他预言日本会因为创新的落后而停滞。其实对今天的我们来说也是如此，我们之前一直学习日本的管理、精益生产等，但今天面对市场的变化，我们要更重视经营。企业一把手首先是个经营者，最重要的任务是赚到钱。

诺基亚公司倒闭时，诺基亚总裁说了一段引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了”，他说的什么也没做错，指的是什么？是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事，管理上没有错。现在有些企业的工厂非常干净漂亮，管理也非常规范有序，但是企业有亏损，就是没有做好经营。

经营模式：从“量本利”到“价本利”

长期以来我们都认为价格是由市场决定的，和企业没有关系，企业只能被动地接受。实际上这是错误的观点，作为经营者，对价格是有一定话语权的。关于价格，我想先介绍一本书，赫尔曼·西蒙的《定价制胜》，书中讲到，他曾经给一万多家公司定价。他认为，企业在价格制定上不应是被动的适应，而应掌握定价的主动权，这是他的一个核心观点。特别是在经济下行的时候，他认为，不应该降价抢夺市场，大打价格战，这样全行业就会成为一片红海。

“量本利”就通过增加销售量，降低单位产品的成本，取得盈利。这是短缺经济时期的经济规律。卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位成本更低，就能获得盈利;但在过剩经济的条件下，生产10万辆汽车能卖的出去，生产20万辆汽车，就有10万辆卖不出去，放在库房里，不但没有降低所谓的单位成本，而且还压制了大量的流动资金。这就是今天很多企业所面临的现状。

面对这种情况，中国建材创新地提出了“价本利”，就是价格要保持稳定在合理水平，同时降低成本，取得利润。有人会说，价格能稳得住吗？过去一年水泥基本保持在400元左右。实际上，水泥价格并不高，和30年前相比没有太大变化，只是相对稳定，我们获得的利润都是技术创新提高效率带来的。争取定价的话语权也是中国建材重组水泥业务的重要原因。

在南方水泥成立的时候，习近平总书记发来了贺信，鼓励我们推动“战略整合、区域合作、联合发展”，这就是我们重组水泥业务的指导思想。这么多年我们一直是这么做的，中国建材现在有5.3亿吨水泥产能，占全国总产能近20%，占全球产能近10%。

倡导行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。这是我们在10多年前提出来的，当时很少有人赞成，但今天在水泥行业已经做到了。2005年行业前十家的集中度只有9%，到2018年提高到63%;2005年全行业利润总额是80亿元，到2018年提高到1546亿元。中国建材在行业内带头错峰生产，倡议冬季建设的淡季不生产，以此来调节产销关系。全国有35亿吨的产能，销量只有22亿吨，冬季停产并不影响供应。此外，中国建材还带头淘汰落后、限制新增、行业自律，努力把价格稳定在合理水平。

集团内做好稳价保量降本。如果销售价格低于制造成本就不再生产了，亏损就不卖了，企业亏损就不会扭转。价格和销量存在一定矛盾，要努力找到价格和销量之间的最佳平衡点，做到价涨份额不丢、量增价格不跌。

坚持“质量上上、价格中上”八字定价原则和“五优”经营路线。“质量上上、价格中上”是指，我们在做产品的时候要把质量做得“过剩”一些，提高品牌信誉，同时价格也要做到中等偏上，所以质量是两个“上”，价格是一个“上”。“五优路线”是指“优技、优质、优服、优价、优利”。北新建材二十年如一日坚持八字定价原则和“五优”经营路线，产品质量做到世界第一，但从来不压价，去年北新建材实现净利润24亿多，产品卖得比跨国公司还要贵。不是说价格高就一定卖得少，北新建材证明只要质量好，价格卖得高一点是没有问题的。

機制革命：从“老三样”到“新三样”

习近平总书记在万华视察时讲了一段特别精辟的话，“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业”。话虽然不长，但是醍醐灌顶。国企一定能搞好，但是必须要改革，在哪方面改革呢？

回想40年前改革开放初期，我们当时的机制要解决的是平均主义“大锅饭”，那时的机制改革是“劳动、分配、人事”三项制度，解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的问题。现在我们开展新三样，是指“员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红”，这是围绕人力资本，解决财富分配的问题，而不是过去从劳动成本上考虑，这是根本的区别。

员工持股。合肥水泥院下设多家员工持股公司，都是水泥院持股70%，员工持股30%，每年有几个亿的净利润。合肥院原来在水泥行业是个小院，比他规模大的那几家院所，有的进入了上市公司，但是都没有合肥院做得好。这就说明即便是上市了、混合了，没有机制上的改革，效益依然没有有机制的企业好。

上市公司股票计划。包括股票增值权、限制性股票和股票期权，我觉得股票增值权最好做，中国建材香港上市公司很多年前做过增值权，做增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关系。

超额利润分红。2018年中联水泥做了超额利润分红，就是制定利润指标，超额部分提取15%，按照“118”进行分配，即一把手、主要负责人10%、班子其他成员10%、员工80%。其他班子成员分10%，这样就不会有很多副厂长，基本都是一正两副。中联水泥去年利润大幅提升，今年上半年净利润增长150%，实际情况远不止这个数字。我曾跟国资委领导抱怨，我每天睡不好觉，国资委领导跟我说，应该让你的干部睡不着觉，你就能睡着觉了。我十几年来一直在想这个问题，一直没找到方法，但是我现在找到了，就是超额利润分红。一个工厂人浮于事，大家有意见;工厂不节约，大家有意见;采购价格高，大家有意见，用不着别人监督。这就是机制带来的好处。

发展方式：从高速增长到高质量发展

中国建材过去发展得很快，收入从20亿增长到3000多亿，也积累了一些问题，比如，资产负债率较高，企业法人户数、层级过多等。这些问题在转向高质量发展的过程中，要从追求规模和速度转向追求质量和效益。中国建材采取了“减”和“转”的措施。

在“减”方面，按照国资委瘦身健体的要求，在两材合并的三年间，集团总部部门由27个减为12个，人员由275名减为150名，二级企业由33个压缩为10个，企业层级由7级减为4级，减少法人户数470户，大力压减冗员，员工减到20万人，资产负债率下降12%。我们把这些管理的做法提炼为“三精管理”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，核心就是精减。企业发展的过程中不减就会膨胀，所以要不停地减。企业就像一株树，如果不剪枝就会疯长。我当年插队的时候，就学会了两点，一个是剪枝，另一个是杂交育种，就是用场。

在“转”方面，水泥是中国建材的主要业务，转型并不是把水泥丢掉不做，而是要向高标号化、特种化、商混化、制品化发展，开展“水泥+”业务，日本特种水泥有i00多种，品种多就有利润。另外，转型的方向之一就是发展新材料，有光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体六大新材料，2018年中国建材新材料业务利润总额突破百亿元，超过集团利润总额的1/3。

香港李嘉诚退休的时候给员工们写了一封信，留下一句话：稳健中求进步。我今年已经63岁了，也给年轻干部留下几句话：稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新。中国建材2022年的发展目标：营业收入5000亿元、净利润300亿元、资产负债率65%，只要国资委对负债率提出压降目标，我们就朝着压降目标努力，同时继续压减冗员，企业户数再压减400户，真正建成具有全球竞争力的世界一流企业。

（本文系作者在国务院国资委中央企业负责人半年会上的演讲，编辑有删减）