抓好班组建设为民航国企发展“夯基垒台”

付瑜

当前，中国特色社会主义进入新时代，社会主要矛盾发生新变化，对民航工作提出了新的更高要求。习近平总书记指出“基层是一切工作的落脚点”“关键在于落实”。民航工作的落实，根本还是靠基层。班组作为民航国企的最小基层单元和各项目标要求的具体承担者，发挥着“细胞”作用，班组建设工作水平的高低直接影响民航工作的推进速度和完成质量。抓好班组建设就等于抓住了企业发展的关键。那如何通过班组建设进一步夯实企业根基、促进行业发展？笔者认为应当从三个方向发力。

坚持“横向分类，纵向定级” 找准班组建设发力方向

中国民航经过多年发展，安全水平已处于全球前列，但更严格的标准使得行业治理陷入瓶颈，管理难度也随之增加。目前，民航国企普遍存在上热下冷现象，归其原因是由于基层管理执行力差、管理活力低效导致。如何解决管理水平滞后于发展需要，改善基层一线主体责任落实不利的现象，笔者认为首先应从优化管理制度入手。

综合近年来民航业发展的形势，我们应该看到，国企管理理念、方法、工具都发生了深刻变化，越来越细分的市场催生了精细化管理的运用。作为民航国企最小管理单元，无论是PDCA的循环式管理（策划-执行-检查-处理），还是从上至下的金字塔式管理，都属于传统管理基础上的渐进模式。而新型的班组管理模式应尽量避免单一化，要更有针对性的进行管理，强调不同生产过程的效能增值。在日常工作中，面对工作性质、规模大小、效率水平都各不相同的班组，应尽量坚持整体规划与基础工作并重，建立多维度、多指标的精细化管理。为了对班组进行有针对性的指导，可通过“横向分类、纵向定级”的方式将班组进行初步划分。例如将与安全工作直接相关的班组界定为“安全型”班组，将主要为客户提供服务的班组界定为“服务型”班组，将与企业运行成本密切相关的班组界定为“效益型”班组，将负责后勤保障工作的班组界定为“保障型”班组等。有了对班组类型的区分，便可以更有针对性的细化管理指标，更深入的指导具体工作，从而提升管理效能，进一步化解基层管理虚化、弱化、概念化的困境，提高班组执行力。

坚持“教育引领，制度夯基” 培养班组建设专业人才

民航国企要实现高质量发展首先必须打好基础。基础包括物质基础和人员基础两个方面，当然人是其中起决定性的因素，打造一支具有健全人格、负有进取精神、务实担当的人才队伍，是打好基础的核心内容。新时期民航国企的管理层级细分对管理人才的要求，除了综合素质还需要专业素养、专业技能、专业水平，任何程度的管理人才缺失或储备人才不足都将会使企业陷入被动。班组作为管理的最小单元，是民航国企人才资源的摇篮，承担着发掘人才、培育人才的责任。只有从源头上抓好管理型后备人才的孵化培养，才能使企业始终立于不败之地。

目前，大部分民航国企一线员工年龄结构从“70后”“80后”逐步过渡到“90后”“00后”，行业新生代的加入使得职工队伍结构深刻变化、素质逐步提升，同时在利益诉求、价值取向、思想观念等方面呈现日益多样化、差异化的新特征。加之健全的人才培养机制和畅通的职业发展通道尚未在民航国企范围内实现100%覆盖，班组人才培养工作可能更具挑战。针对此种情况，民航国企可在制定人才培养机制的过程中充分考虑班组中不同类型人员的特质，既要注意规避年轻员工不稳定的潜在风险，也要激发中年员工内在的动力和活力，既要注重对精英人才的培养，也要注重对潜质人才的挖掘。实际操作中，可通过优化管理办法、建立轮岗交流或借调学习等常态化人员流动机制，逐步打通岗位壁垒和专业隔阂，累积更多具有多岗位经验的优质人才，并缓解因一成不变而带来的员工惰性;通过加强考核结果在工资增量、职位晋升、评优评先等方面的运用，提高员工对业绩的关注，从而普遍激发员工干事创业的热情;还可采用“请进来”方式引入高素质人才，形成“鲶鱼效应”激发队伍活性。除此之外，分类制定教育培训计划也是大型国企常用方式之一。例如，针对工作经验丰富的优秀班组管理人员，可纳入精英人才培养计划，组建“班组长协会”，开展“特训营”活动，提供赴高等院校或国外进修的机会，为后续任用做好准备;针对有一定管理经验且综合素质良好的班组骨干，应纳入储备人才培养计划，不定期组织“管理能力提升培训”“主题研讨班”等活动，选送参加行业技能比武，有针对性的提升专业能力;将有激情、有干劲的班组积极分子纳入“启航”潜质人才培养计划，常态性组织基础培训、岗位练兵，开展“班组经验交流会”“班组沙龙”等活动，提供综合素质的提升帮助。配合班组人才的“阶梯式”培养计划，企业还可对选拔任用管理办法进行优化，将班组长任职经历作为优先提拔聘用条件进行考虑，同时完善薪酬分配制度或其他激励政策，使人才培养计划更具吸引力和实际效果，进而让基层细胞活力得以充分释放。

坚持“融入中心，传承创新” 提升班组建设实践效果

目前，民航行业发展已经从以往粗放型、外延性发展，向更加注重发展质量、安全品质和运行效率的集约型、内涵式发展。行业转型升级带来的既有机遇也有挑战，同时也是行业重新洗牌的过程。市场化竞争激烈的当下，民航国企想实现高质量发展，必须注重在组织结构、运行机制、人才培养、技术发展等方面的优势叠加，同时在创新上下更大功夫。要拓展管理方法和思路，鼓励对原有工作模式的突破和尝试，激发基层班组创造力，进一步提升班组善于创新、敢于创新的能力和水平。

落实在具体工作实践中，就是既要注重固本强基，也要注重推陈出新。在坚持班组建设与中心工作有机融合的基础上，充分调动基层员工积极性，引导基层员工自觉学习新知识、新工艺、新技能，推动知识型、技能型、创新型、和谐性班组建设不断取得新成绩，实现中心工作与创新工作双促进，员工业务水平和创新能力双提升。比如在利用新技术方面，可运用大数据、云计算、物联网、人工智能等手段推进班组工作，促进互联网和实际工作融合发展;可通过加强视频采集技术应用，提高现场管理水平和安全裕度;加强QAR数据分析，提升培训教育针对性;推动QACVR（快速语音记录）装机等技术应用，丰富飞行作风监控手段。在善用载体方面，可通过QC小组、“五小”竞赛活动、“创新论坛”“创新工作室”为抓手，大力开展技术协作和技术攻关工作，充分激发基层班组创造力，将多年积累形成的班组工作好经验在破题创新的过程中固化下来，运用到新的工作实践中，确保班组建设工作在传承中创新，在创新中发展。在发明创造方面，也有很多优秀班组的具体实例可以借鉴，例如重庆机场集团“轮动”班组在工作中发明“抱箍插销”有效解决设备链接把手在运输行驶中发生脱落的情况;“守望者”班组打造场监系统“运行管理体系”及运行测试，确保首套国产设备获得正式生产许可;“绿色捷运线”班组自主研发“交接系统”，通过图像识别条码生成结载核对电子交接单，避免行李错装漏装的现象，间接提高结载效率40倍等。这些来自于班组创新的方法和手段，都直接或间接的提升工作效率、提高安全水平、提升服务质量，促进企业的整体发展。

总之，民航的高质量发展不是一蹴而就的，班组建设作为夯实民航国企根基、推动民航国企发展的有力抓手，應在市场化竞争激烈和产业结构转型的过程中充分发挥作用，带动激活企业“细胞”，促使民航国企以更加扎实的根基和更快的速度实现高质量发展。