浅析企业预算管理的困境及对策

吴小玲

中国电建集团重庆工程有限公司

摘要：预算管理的实施能够增强企业的运行效率。企业管理实际上也是一个企业内部资源整合、分配的过程，而全面预算管理能够对企业资源在各部门的使用状况进行良性监督。企业稳定、良好的运行效率能够加快企业发展的脚步，科学可行的全面预算管理可以起到监督作用，从而全面监控企业战略目标的实施情况，尽早发现企业内部存在阻碍发展的短板，及时整合资源的分配，改善企业的经营状况和发展能力。

关键词：全面预算;预算管理 ; 预算问题;对策建议

一、企业全面预算管理意义

随着企业市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始将专项预算、利润预算等局部预算逐步推向全面预算。对企业而言，新形势下的企业全面预算与传统的只罗列数据式的预算相比，业务参考性更强、实际执行更有效的全面预算管理，更能提高企业资源配置的效率，更能使企业在市场中具有较强的竞争优势。多维度的全面预算管理能更好地支持企业建立符合管理要求和业务特点的全闭环管理生态模型。从目标制定分解、预算编制，到预算执行控制、预算分析等多个环节，实现多层级的预算管理，构建精细角色分配，强化内部协同，有效监控计划完成进度。把公司战略目标细化成企业经营目标，不仅能有效提高企业管理水平，更有利于企业内部各部门预算管理的主动性与积极性，更能有力推动企业整体效益的增加以及现代化企业制度的构建。让企业运营更加规范化，促进企业自身朝更健康稳定的方向发展。

二、企业预算管理现状和存在的问题

（一）预算组织工作的架构不明晰

企业的预算组织工作本来是一把手工程，但大多数企业的领导都推给财务部门，并没有从心里认同预算管理工作的重要性。财务部门作为预算环节的一个重要节点，相对于其他部门，预算工作的职责多一些，却无法承担预算的全面工作，预算的编制、审定、下发、执行、监督、考评、激励等系统工程都需要依靠专业部门或预算工作小组来完成。其实全面预算管理是预算理念全员参与，业务范围全面覆盖，业务流程全程跟踪。不是某个部门、某个个人可以承担的系统工作流程。如果企业在组织架构上未能明晰，后面的预算管理工作形同虚设，是无法取得预期效果的。

（二）预算编制变成 “一言堂” 或数字博弈游戏

某些企业预算部门分解各预算指标，直接下达给各责任单位，对预算数据是否科学合理配置，对责任单位的实际情况并未做出详细调研，只是下达预算指标，并不管是否能完成; 有的企业甚至只是对业务部门进行预算考核，没有收集数据、上报数据、退回重报、修改上报、审核数据、报请批准、下达数据的相关工作机制。某些企业刚好相反，各职能部门或责任单位在上报预算数据时为了避免后期承受过大的预算压力，并保证本部门预算数据的灵活性，往往压低收入数据或增大成本数据，与预算部门讨价还价，掩盖了预算数据的真实性，致使预算管理编制过程变成数字博弈游戏，致使预算管理变成参与者与管理者斗智斗勇的工具。（三）预算执行过程沟通不畅、监督不力

各职能部门或责任单位对于预算部门下达的预算指标没有分解到人，无法做到人人头上顶指标，由于信息沟通不畅，各责任单位无法及时知道本单位的指标实际完成情况，常常是在月度末、季度末、半年度末，收入指标远未达到预算数，成本却已超预算，预计利润更只是纸上谈兵，相应的职能部门没有很好地起到沟通的桥梁作用，对各责任单位在预算执行过程中进行预警和监督，在执行环节各责任单位缺乏大局意识和主观能动性，不能及时采取相应补救措施，结果欠账越来越大，完成预算指标就成了一句空话。

（四） 预算管理制度不完善，缺乏有效考评和奖罚

企业的预算管理制度不健全，执行起来无制度可查，有的企业有预算管理制度，但制度执行情况不力，年度终了，企业预算部门对各责任单位的预算完成情况与绩效考核挂钩的并不多，考评体系不完善，指标调整随意性大，考核结果与员工薪酬不挂钩，指标完成情况的好坏奖罚不明，使预算管理没有起到应有的约束和激励作用。

三、完善企业全面预算管理的对策及措施

（一）建立管理组织架构

根据企业的实际情况，设立由企业高级管理人员组成的预算管理委员会，负责审批、审议、监督、考核本企业的预算草案或预算调整草案; 下设预算管理部，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，拟定预算管理制度、预算编制的程序和方法，组织和指导各责任单位开展预算编制工作，预审和汇总预算草案，并上报预算管理委员会审批; 定期向预算管理委员会提交预算执行分析报告，协调解决企业预算编制和执行中遇到的问题，组织开展预算执行情况的考核，出具考核结果、奖惩建议，组织和指导各项措施的实施，并提交预算管理委员会批准。

（二）完善预算编制流程

建立和完善预算编制工作制度流程，既要避免预算指标“一言堂”的现象，指标过高或过低都失去预算管理工作的意义，要遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的工作流程，要以公司总体战略为导向编制预算管理目标，坚决杜绝搞部门小利益的预算编制思维，从而改变预算编制过程沦为数字博弈游戏的现状，让预算管理发挥积极的作用。

（三）将精益化预算融入到企业全面预算中

精益化的预算管理，可以在各个细节上帮助企业实现企业价值最大化目标，正所谓成败在于细节。精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，先化整为零、再汇纳百川，不断地进行滚动式预算调整，紧紧围绕主体目标不断将预算进行精确的修正，并将预算的执行、控制、考核、预测紧密联系在一起。这样由此可产生一个闭環性的全面预算管理模式。

（四） 梳理正确的预算编制流程

目前大多数企业的预算编制流程基本上是自上而下或自下而上两种形式，其中更多的会采用自上而下的方式。无论企业是采用哪种预算编制流程方式，其过程节点无外乎是领导下达指令、部门填报数据、财务汇总数据而已，各环节互不沟通。若将全面预算达到最佳前期预测结果，首先，管理层要做好预算准备;其次，职能部门进行部门业绩预期与初步预算;再次，管理层与职能部门讨论初步预算;最后，财务部汇编预算，同时审批并下发预算。财务作为最后汇编环节，当然不能只在最后环节发挥作用，应将业务前置，参与到职能部门讨论环节中去，深入了解业务，为业务预测提供先期可用信息，助推初步预算的可实施性，最终实现企业预算管理精益化的目的。

（五）加强预算工作结果的考核与评价

必须建立多维度、多角度的考核体系才能提高预算管理的有效性，才能防止每个部门、每位员工，在实现各自预算目标时发生轨道偏离。不以单一指标完成情况来评价预算完成情况，不以实际与计划的单一完成百分比来考核预算管理成果。要构建适应现代化企业管理发展的、科学的、全面的预算管理环境。

四、结语：

全面预算管理已成为企业发展的重要管理工具，是企业提高经济效益和实现战略目标的重要保证，在现实工作中，各企业的实际情况千差万别，所以要结合本企业实际情况，制订符合自身实际的预算管理目标与方案，真正发挥全面预算管理在企业管理中的重要作用，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]何瑛 . 全面预算管理的体系框架和主要功能 [J]. 经济与管理研究，2005 （ 2） ： 12.

[2] 宋良荣，江红 . 基于经济价值的企业全面预算管理研究 [J].技术经济与管理研究，2014 （ 1） ： 61-66.