农商银行信用卡部门利润中心模式探讨

唐骥

摘 要 面对广阔的信用卡发展空间及日益激烈的市场竞争，农商银行应如何定位信用卡业务？能否结合农商银行自身特点，借鉴部门利润中心模式，推进信用卡成为新的利润增长点？本文从利率市场化改革、国内信用卡市场机遇、业务交叉营销三个维度，论析加快推进信用卡业务发展是农商银行转型发展的必然选择，并通过对行业竞争格局、管理模式与业务发展的适应性两方面的剖析，论析信用卡业务利润中心变革已势在必行，进而围绕信用卡利润中心变革的核心，提出变革中应把握的三个建议，即独立有效的财务报告体系、科学高效的组织管理体系、合理可行的考评分配体系，希望能为农商银行业务转型发展提供一定借鉴。

关键词 农商银行 信用卡 部门利润中心

近年来，随着金融市场的不断完善，农商银行信用卡业务发展迅速，但管理模式尚未成熟。因此，如何定位信用卡业务并借鉴部门利润中心模式，是农商银行的一项重要课题。

一、农商银行加快推进信用卡业务发展的必然性

（一）利率市场化改革是农商银行向以信用卡业务为代表的轻资产业务转型的重要驱动因素

长期以来，农商银行以存贷款为经营核心，利差收入成为利润的绝对来源。随着利率市场化改革的逐步推进，存贷利差明显收窄，过度依赖利差的传统经营模式难以为继，为顺应利率市场化改革的变动规律，农商银行业务结构战略调整已成大势所趋。信用卡业务作为具有成熟盈利模式的轻资产业务，在农商银行实现转型发展的道路上意义重大。持续扩大信用卡规模、提高信用卡利息收入水平是提高信用卡业务利润的主要手段，在业务规模达到一定积累后，理顺内部机制、强化管理体系则是推进信用卡业务这一新的利润增长点持续发展的必经之路。

（二）国内信用卡业务的巨大市场为农商银行信用卡业务深度发展带来良好空间机遇

中国人民银行发布的《2018年支付体系运行总体情况》显示，截至2018年末，全国人均持有信用卡0.49张，同比增长16.11%，远低于美国人均2.90张的水平。国内信用卡市场正处于持续快速增长的时期，随着居民收入的提升和消费观念的转变，信用卡市场发展空间巨大，特别是农商银行所在的三、四、五线城市，客群潜力将得到进一步释放，未来几年里信用卡业务必将成为必争之地。据统计，L农商银行自2016年开办信用卡业务以来，近两年该行发卡量平均增速为485%、收入平均增速为389%，所在区域的信用卡市场显示出强劲的发展潜力，该业务已成为农商银行拓展新的利润增长点的重要产品。

（三）有效拓展信用卡业务是农商银行维护存量客户、挖掘潜在客群、推进转型发展的重要方式

客户使用某个商家的产品和服务越多，转换成本就越高，流失概率就越低。数据显示，开发新用户的成本是维护已有客户成本的4～6倍。在信用卡业务已成为国内各家银行“标配”的今天，提供优质的信用卡产品及服务已成为维系存量客户的重要手段。农商银行通过向存量客户及新增客群交叉销售信用卡，切实增加客户产品持有数，能够有效增强客户黏性、维护和涵养客户资源、持续优化客户结构，进而带动整体业务的转型发展。

二、农商银行现行信用卡业务管理模式存在的弊端

（一）不能很好地适应当前行业竞争格局

借助波特五力分析模型，以L农商银行为例，对其行业竞争格局形势进行简要分析。从行业竞争对手看，当地现有金融机构13家，已发行信用卡9家，较农商银行而言，信用卡业务现有市场的同业机构客户资源已相對成熟稳定，而农商银行作为地方法人机构，运营、营销经验与能力相对不足，特别是发卡后的业务延伸存在明显短板;从潜在进入者分析，随着区域经济的不断发展，各类金融机构特别是股份制银行加快向地（市）、县级区域拓展和下沉，近年来，有5家股份制银行陆续落户设立机构，并全面拓展信用卡业务市场，农商银行信用卡业务潜在进入者日益增多;从替代产品分析，随着互联网金融的迅猛发展，微信钱包、支付宝借呗、蚂蚁花呗、京东白条等虚拟信用卡产品正快速挤占整个市场。信用卡的卖方主要为信用卡技术输出方，由于其技术壁垒高、市场垄断地位突出，银行进入合作容易，但议价能力较弱;从信用卡业务买方而言，因产品的同质化程度高、转换成本低，客户的议价能力相对较强。

（二）未能较好匹配自身业务发展需求

信用卡业务要成为持续发展并能创造价值的业务板块，必须与农商银行自身管理模式相适应和匹配。继续以L农商银行为例，随着信用卡发卡量的激增、消费额的快速上升，其现行管理模式的弊端已逐步显现。从组织架构来讲，目前该行信用卡中心形同虚设，仅下设在其总行个人业务部（挂名），总行信用卡管理人员少且均为兼职，各分支机构人员也仅配置兼职人员，管理职责与经营职责未严格分离，责、权、利不尽清晰，部门无人、财、物实质支配权，致使信用卡业务工作边缘化，资源投入缺乏规划，制度体系建设相对散漫，人员工作力不从心，战略管理理念难以落实到位;从日常运行情况看，因中心资源配置不足、话语权不高，业务运力严重不足，随着积压业务量的增加，客户体验感变差;从业务拓展来讲，包括特惠商户及分期业务活动策划、第三方跨界业务合作商谈、营销策划宣传推广组织等，由于人员及管理体制的限制，职责出现推诿，工作推进困难;从风控管理来讲，由于其人员均为兼职，业务数据的跟踪分析、动态管理不及时，连续性、专业性也相对不足，随着发卡量规模的逐步增大，风控管理压力日益增加。

三、农商银行推行信用卡部门利润中心变革的实施要点

信用卡部门利润中心变革的核心是合理划分与信用卡业务相关的权、责、利。在具体实施中，应把握以下要点：

（一）建立健全独立有效的财务报告体系

一方面，建立独立财务核算体系。这是利润中心变革的前提和基础。因为只有独立建账，才能准确核算利润中心的经营业绩。核算内容上，收入应涵盖中间业务收入、透支利息收入两大部分，中间业务收入应包括商户回佣、手续费收入（分期付款业务手续费、结算业务手续费、年费、滞纳金等）;成本应涵盖整个信用卡生命周期，包括获取客户成本（目标客户的营销成本、对回应者的处理成本、新账户开卡成本）、卡片激活成本（持卡人激活奖励、客户经理发卡营销奖励等）、用卡成本（促销成本、客户服务成本）、还款及催收成本、销户及挽留成本、资金成本（内部资金转移价格计算）、坏账成本（信用风险成本）。以上收入、成本均可统一归入利润中心，直接开支、独立核算。特别需要注意的是，在进行财务会计核算的同时，要同步做好管理会计核算工作，为利润中心的绩效考评做好基础准备。

另一方面，完善报告体系的IT支撑。信用卡是一个技术性极强的金融产品，农商银行的特殊体制导致区域独立法人机构开发或购买信用卡系统的能力相对较弱或性价比较低，需借助省级联社的IT技术支撑。同时，受益于农信社多年来的改革红利，“大平台+小银行”的IT运行模式也日渐成熟，依托省级联社IT系统建设的支撑，可实现对信用卡业务的会计核算;根据业务流程各环节的重要程度，逐步建立健全管理会计核算体系，进而还可探索建立较为系统有效的客户信息系统，为信用卡业务提供全方位的管理视角，提高与客户交流的能力及业务拓展能力。

（二）建立科学高效的组织管理体系

把握的关键是利润中心与其他主体角色的职责界定、权利划分。一是要把握利润中心与总行的角色关系。总行应提供重大决策、营销策略等基本管理支持，利润中心则直接面对市场，应具有相对独立的经营决策权和适度的资源调度权，既能统筹日常运营，实现专业化、个性化经营，又能调度分支机构渠道销售能力，自上而下形成一套收放灵活、高效运转的体系结构。二是要把握利润中心与支行的角色关系。鉴于农信系统的二级管理模式，利润中心的建立需要有充分的市场容量并有预期的发卡量作为支撑，才有其存在意义。在利润中心与支行的角色定位上，可采用“两级管理，一级经营”模式，尽可能实现扁平化管理，总行利润中心集中经营，总支行两级分散管理，支行在业务流程的不同阶段发挥其作用，重点应落实其产品销售、交易收单、特殊服务等分销职责。三是要合理地配置人员。适当配置信贷功底、营销策划、数据分析、风险管理、财务预算等专业素养较高的人员，并根据发卡量的规模，按适当比例匹配人员，如3万张卡配备3～4名专职人员，6万张卡配备4～5名专职人员，10万张卡配备5～6名专职人员等，确保人员的能力、数量适应业务发展。

（三）建立合理可行的考评分配体系

健全考评分配体系是推进利润中心变革的必要条件，包括建立合理的经营指标管理体系、绩效管理体系和利润分配体系。经营指标管理体系上，根据初期战略规划、年度计划设置一定的目标值，充分体现每年度业务经营的重点，主要包括规模指标、收入指标、质量指標和风险指标四大类，根据不同阶段和不同环节，又可细分为10项左右细分指标;指标值应合理、可达，并要根据市场、经济环境等变化情况，做出适度调整，以确保指标值的合理性;绩效管理体系上，要充分发挥关键绩效指标（KPI）与目标关键成果（OKR）的作用，坚持SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），将OKR与KPI的激励整合为一个完整的激励体系，强化目标过程与结果管理，积极引导实现价值创造、上下对齐、横向协作的激励模式;利润分成体系上，要坚持责权利相统一的原则，厘清相关方在业务流程各阶段、各环节中的重要程度和贡献度，合理考虑交叉营销、跨区域等具体问题，并对各项指标进行合理排序、分配权重，确定分成比例，以更好地激发利润中心及相关主体的内生经营动力。

四、结语

推进信用卡业务发展是当前农商银行面对市场机遇、应对市场利率化改革、实现自身转型发展的必然选择。同时，农商银行针对现行信用卡业务管理模式的弊端，应积极借鉴部门利润中心模式，抓好建立独立有效的财务报告体系、科学高效的组织管理体系、合理可行的考评分配体系三个要点，稳步实施变革，这是农商银行可着力探索的一条很好的路径。

（作者单位为凉山农村商业银行股份有限公司）

参考文献

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