经销商如何推进人员考核改革？

步骤一：改革不要找阻力

第一步：要有“正能量”思路。

考核制度变革，不能负能量，别给自己找阻力，要让业务员感觉到新的考核能多拿钱。

看个案例，我的视频课会员今年最新发生的真实故事。

一个业务员老崔，在我这干了第五年了，能力很强。去年公司出了些问题，同时有四个业务员辞职。我在无人可用的情况下，让他暂时管理整个城区某产品的业务。他一个人管理五个人的业务片区，销量大，提成高，他干得很起劲，但根本做不细，只能跑大店不跑小店，跑老店不跑新店……今年终于又招到业务员了，我打算重新划分片区，这就意味着老崔的片区又要给他缩小。片区改革，我已经提前给他透过风。开始，他的抵触情绪很大：“你没人用的时候，我给你顶上，一个人干五个人的活儿，天天加班，才给你把市场守住，现在你过河拆桥……”

我只能给他做思想工作，告诉他：你干得这么好，我当然不能让你走，我这样改革的目的是市场能做得更细，而且让大家挣得更多。你在危难之时，守土有功，我不会忘掉。这次片区改革后，你的片区的确划小了，但是其他几个人的片区，我还暗地里让你拿一个点的红利，让你暗中拿一个点，怕其他几个人心里不平衡，所以你也要帮助几个新员工，教他们干活，帮他们解决困难，他们卖货也是替你赚钱。他们并不知道你拿他们片区的一个点，你还帮他们，你的威信会越来越高，给你将来当主管做铺垫。你要名正言顺当主管，得先靠业绩服人，自己核心品片区的业绩就要做好。前段时间，你一个人干五个人的区域，很辛苦，但是肯定干不细，不少客户都丢了。这不怪你，特殊时期没办法。现在回归正常，你干好自己的核心区域，小区域精耕细作，量绝对不会小，咱现在不单有提成，还有成交客户数奖励，你的能力在小区域精耕细作，这几项你肯定都能做业绩标杆。只要努力干，我要是让你没有以前挣得多，我就等于是撵你走。我这老板也不傻啊，我为啥要把一个优秀的人才撵走啊。我当老板做生意，靠的就是优秀员工帮我赚钱。在给了物质补偿以及多次沟通之后，基本上算是解决了问题，老崔高高兴兴留下来了，化解了这次改革的最大的内部阻力。

点评：解决这件事的方法有很多，我前面写过的文章《经销商不敢管员工，怕人家跑了，咋办？》，里面讲到的“化解区域风险”，给过具体方案，可供参考。

这个案例里，老板化解阻力，用的就是“让员工感觉能多拿钱”。最有说服力的一句话是：“我要是让你没有以前挣得多，我就等于是撵你走。我这老板也不傻啊，我为啥要把一个优秀的人才撵走啊。”

步骤二：导入期，吹风

房产税，咋还不收呢？

多年前提出要收房产税的时候，民间舆论沸腾：产权才几十年，凭啥收房产税，这是重复收税……七嘴八舌，义愤填膺。

然后六七年的时间，媒体上不断有专家论证房产税的合法性、合理性；全世界那么多国家有房产税；政府也多次表态，七十年产权到期如何妥善安排。大会、小会吹风，中国的房产税正在稳步推进中。到现在，大家开始纳闷？嚷嚷这么多年了，咋还不收呢？

对了，要的就是这个节奏。

推进一个考核改革，事关员工具体利益，先吹风，来龙去脉讲清楚，让大家慢慢接受。

“做销售的不定任务不像话，你看别的经销商都给员工定任务了，完成了额外有奖励，完不成就处罚。就咱家特殊，只管给提成，没有任务，卖多卖少提成都一样，没有任务处罚，这不合理，迟早要变……”

“咱们按销售额提成，但是没有分品项提成，新品卖不起来，厂家给我的新品任务我完不成，这样下去不行。咱将来也变一下……”

步骤三：缓冲期，二选一

我打算进行人员考核制度改革。我这个考核，目的是调动积极性，让大家多拿钱。我算了一下，如果用新考核制度计算，一半人都比按照现行制度赚得多。

也有几个人，按新方法算，比按照老方法算拿得少。那是因为，之前是没有超任务递增提成和新品高提成，你们不卖新品不冲量。如果按照新考核执行，你们努力，也能争取每个人比之前拿得多。为了让大家放心，这个月开始执行，新考核、老考核，二选一，三个月有效。每个月根据你们的业绩，用新考核、老考核，算两份工资，取高不取低，你们哪个考核赚得多，就给你按哪个考核兑现。

我这个老板吃亏，让你们多赚钱。这三个月咱们也可以微调一下，考核还有哪些细节不合适。

步骤四：罚款，你可以凭本事挣回去

这个月开始，我们宣布新考核正式推行，再给大家一个月的缓冲时间。新考核的提成和奖励全部兑现。

新考核的任务处罚，新品任务处罚，网点处罚，暂时挂賬。

下个月如果完成，这个月的处罚取消。下个月完不成，这个月的处罚兑现。明白了吗？

我这个老板，考核改革，是为了提高积极性，让你们多拿钱。目的不是为了罚钱，老板，不可能靠罚钱致富。

从今往后，员工的处罚，我一分钱不拿。全部作为快乐基金建立账目。罚的钱，我再给你们奖励出去。

所有员工，这个月任务完不成被罚的钱，如果你们下个月把这个月欠的任务差额补上，我把前面扣你的钱，给你补上。

所有员工，被处罚的每一分钱，给你三个月的翻本机会。三个月之内，你来跟主管谈，商量一个业绩挑战项目，目标自己定，可以是总业绩，可以是分品项业绩，可以是成交家数，也可以是生动化达标店家数……

双方商定一个目标，你完成了，把罚你的钱在早会上，当着所有人的面退给你。

你被罚的钱，有机会凭本事挣回去，你挣回去的不但是钱，还有面子！

步骤五：让一部分人先富起来

找个关系好，心态好的员工，让这个员工带头接受新考核。

老板扶持他：给他培训小灶，帮他协同拜访终端，帮他处理大日期产品，给些陈列费用促销资源支持……让他做出业绩标杆来。

市场表现树立正气：先富带动后富，大家去参观业绩标兵的市场表现，业绩标兵，早会上跟大家分享：“我是怎么铺新品的”“终端说太贵，我是怎么回答的”……

经验分享树立正气：最开始是标兵分享经验，后来变成每个人每天早会轮流分享，昨天铺新品的成功经验，分享的方法如果实用，当场给奖励……

业绩PK树立正气：每天还有新品销量冠军奖，铺货家数PK奖，天天做薪资模拟排名……具体方法，在前面文章《五个考核，让业务员像快递小哥一样积极》详细讲过。

当团队开始，人人琢磨，总结经验第二天早会露一手，明天争取拿到冠军奖励……大家都开始“找方法，提经验，争冠军”，团队风气就正了。

步骤六：如何对待“刺头儿”

杠精永远存在，往往和柠檬精共生。

有个老业务，就是不吃这一套，这一套步骤打完了，他还是抵触。

中华鳖精，刀剁不进，水泼不进，在下面扇阴风点野火，咋办？

早会上抽查环节，专门抽查他公司最新政策，最新价格，一般这哥们答不上来。先杀他气焰。

主管跟他下去铺货，现场培训，资源支持，帮他成交，早会上当着老板和其他员工的面，表扬“你不是干不好，只是刚开始不适应”。连着跟几天，他的业绩上来了，通过这件事给他面子，也提高他的信心。

这两个动作下来，半数“刺头儿”就化敌为友了。如果还是死硬派，只能再加力度。

平时生活中尊老，给足你面子，吃饭让你坐上席，老板给你点烟。但是业绩排名不饶你，你觉得“自己老资格，姜是老的辣”，那我就找个“小姜”辣你一下。业绩PK，为什么年轻员工、新员工比你业绩多？你这个大哥，怎么老是垫底？

帶着老板和其他员工，走市场做现场学习，专挑他的线路走，查他的订单、查他的陈列、往往会发现他的路线漏单很多，有的店根本不去拜访，有的店根本就不知道我们在上新品……

业绩也不行，市场表现也不行，你这下服了吧。我念在你老员工，再帮帮你，给你些资源，帮你提升业绩，争取在新考核里拿到钱。怎么样？一场宾主，这么多年，我不希望你掉队。

如果还不行？这个人能力差，态度差，对公司有没有价值？有，他的价值就是，“死”给大家看！

就推个新考核而已，至于这么费劲吗？你要真是个经销商，就不会惊讶了。经销商、老板怕员工，绝非个案，而是普遍存在。也有经销商、老板不怕员工的。无非是公司的产品结构和渠道结构组合得好，经销商老板自己赚得多，给员工的待遇福利好……

高待遇，才能严管理。这道理谁都懂，可是，远水解不了近渴。

经销商升级商业模式，改变产品组合、渠道组合，提高利润、提高待遇……没有几年的煎熬，根本成不了事。

现状是，厂家手越伸越长，厂家要求越来越多。经销商地盘越来越小，毛利越来越低，任务压力、资金压力、库存压力、外欠款压力越来越大……

尤其这几年，生意更艰难。老板自己赚得少，给员工的待遇也只能跟同行差不多，或者略高。否则，经销商自己也承受不了。

升级商业模式，提高利润，改善待遇，老板要先舍后得。要治本，还得先治标。现状摆在这，在这个基础上，怎么推进人员管理和考核的改善？

家底子不够厚，就别霸王硬上弓。有的经销商听完课，就快破产了（玩笑）。听了十四期《经销商人员考核》的课程，回去找业务员们开会，把所有方法，全用上了。结果呢？员工不揍你就不错了。海尔是标杆企业，被大家津津乐道的管理文化是“日清、日结、日高”。如果张瑞敏就职一上来就宣布“日清、日结、日高”，这肯定是不可行的。先从厂区卫生抓起，然后砸冰箱强调质量……走到今天，才出来“日清、日结、日高”。

管理方法不可能嫁接移植，风险太大。只能种种子，施肥浇水，一点一点，生根发芽，长起来，才是自己的东西。别着急，前进一小步，也是新高度。（本文内容，已经拍摄系列视频课程，微信公众号搜索汉字“魏庆培训”，即可观看）