浅析北京佳得派珠宝首饰有限公司古法金品的质检与品控建设

胡浩军 北京佳得派珠宝首饰有限公司 101300

1.前序

2013年岁末，随着“中国黄金大妈”在世界范围内掀起的抢购黄金风潮渐行退汐，黄金珠宝行业已趋大洗牌之势，市场需求发生结构性变化，深层次的变革如箭扣在弓弦之上，蓄势待发。尤其2019年开春伊始，古法圆满手环火爆网络全线充分显露倪端。一方面是消费者对通路普通饰品审美疲劳和消费欲疲软，另一方面是九州内各文化古都，尤其是以北京为代表，兴起了一股以儒、佛、道等文化精髓为主题，以黄金为载体，以古法手工做旧工艺为表现手法的“文化金品”之风，由北及南盛行不遏。北京佳得派珠宝首饰有限公司（下简称为佳得派或公司）从创业伊始到暗合行业风潮的发展经验中得出，黄金产品于消费者之价值不仅仅是为了佩戴、收藏和保值，还从某种程度彰显购买者对黄金产品工艺更高地认知和品味，甚至也承载着传家之功能。黄金被古人寓意为太阳之化身，为了让消费者更深刻的了解黄金文化深厚的底蕴，同时也以此为载体和契机，传播并弘扬博大精深的中国文化。作为文创类黄金加工企业，实现以上伟大使命的落脚点就是做大市场占有率直到依托上市的平台放大影响力。基本出路是让传统文化、黄金和古法工艺三者有机结合，相得益彰，从而达到无可挑剔，高于消费者期望值的意见领袖境地，造就消费者对古法黄金产品认同和拥趸。然而，现有的质检及品控管理体系已然无法应对一日百里准上市公司（母公司）的产品质量新标准要求，紧随品牌运营公司筹备上市的日程，坚守质量检验标准新高地，我公司的品控职能部门对产品的要求提到了前所未有的高度，秉承“以精立业，以质取胜”的公司创业发展理念，加强对新高标准贯行、质检部人员岗位职能进一步的调整和建设，促使各司其职，人尽其责，术有专攻，提升岗位人员对产品工艺有更好、更专业的检验能力已成为佳得派公司一条必由之路。

2.质检部的发展历程介绍

2.1 现状及存在问题

质检部作为佳得派公司生产销售链上至关重要的环节，可以说是企业生命的喉咙。公司七年来的业务经营和成长历程总结出--质量是立业之根本！在撰写论文期间，本人翻阅资料梳理发现，在公司创立初期，作为关键部门，承载着大批量产品输出的质检部仅仅只有两名员工，其中一名全职，另一名兼职（负责收发工作），没能落实定期的业务培训，只是通过开展之中某些质量问题的出现，总结出“质检查货秘籍”，应对后来层出不穷的新状况、老问题。坚持这种模式五年，然而效果差强人意，评价只能是勉为其难的过关。2017年伊始，公司生产办决议，对质检部现有的1.5个人力配备，增加到4人。要求新增人手必须是从相关技术部门，具有多年工作经验的老员工甄选调入；来之技术部门，确保其懂工艺懂技术，又是老员工，必然对公司生产线的某些薄弱环节了如指掌，做质量改进工作容易做到有的放矢，从而使该部门人员岗位职能的建设取得扎实有效的提升。

2.2 整改提升方向

在调查的时间发现了质检的很多不足，公司想做到工艺精良，并做到保持一贯性的质量水准，还须攻克以下前进路上的拦路虎。

一、重产量轻质量的时期成为过去，人员的专业水平不高妨碍新标准的有效执行。

质检部门在设立之初，由于公司懂技术又了解生产流程的老员工匮乏，当时由于订单饱满，重产量轻质量的管理模式决定，选用了只是在审美方面比较突出的新职工担任该项工作。由于缺乏在生产流程各个环节的摸爬滚打，对产品容易出现问题的地方也必然没有方向感和敏感度。从而造成了公司对质检部的人员没有进行全方面的培养的机制，谈何要求每位人员对各个部门的工序流程及工艺要求深入全面地熟悉？

二、人力成本最大程度的节约准则，阻碍了新形势下人员科学配置的部署。

调查期间不难发现，在职人员时有不在岗的情况，更有甚者到别的部门打酱油，一身担任好几个角色，没做到全身心投入去做一件事情，没有做专做细致，对待出现的工作和问题，不能分清工作的轻、重、缓、急。造成工作的盲目性、到处救火，身心疲惫却成果不明显，人力却不减。开展人员岗位职能建设，做到定岗定员迫在眉睫。

三、学习型组织建设未提上日程，造成职工工作主动性积极性不强。

解决方案问题的思路还不够开阔，不能够开动脑筋，主动去深入思考，很多问题的解决办法在领导、同事的一句话中让自己豁然开朗，而自己却不能想到。在以后工作中学会开动脑筋，主动思考，充分地考虑问题，不断探索出行之有效工作方法和思路。同时，缺乏与其匹配的工作绩效激励机制，导致工作积极性不够，做好做赖无所谓。总结得出，须加强建设学习型组织，把握好“传帮带”的法宝和“在激励机制中比拼”的法门。让每个职工都有进步的阶梯，展现价值的空间。

四、部门建设虽有组织架构，但缺失与工作开展相适应的沟通、纠偏、追责的机制建设。

质检部门从某种意义上说是枢纽部门，卓有成效的将产品质量出现的问题及时的反馈给相关部门，甚至领导，是确保工作顺利开展的关键。调查期间不难发现，产品的QC退回体系不够健全，每每出现严重质量问题得到解决的程度很有限，加上在岗人员欠缺与领导、同事及岗位师傅之间的沟通技巧，因而对自己工作的效率及结果影响较大，亟待积极与领导进行交流，工作上和思想上出现的问题没做到及时汇报。主动与同事们探讨，与岗位师傅请教，不懂不清的问题及时学习沟通。

1.策略制定与标准落地

3.1 建设策略制定

公司应当加大对质检部的人员岗位职能建设投入，首先甄选有技术有经验的合适人选做必要补充，其次加强对在岗人员全面系统培训，让每个人都知道工艺流程的环节，再次，制定好细到各门各类产品的验货质检标准，做到都按照工艺的要求细节来验收货品。

一、严格执行标准，加强质检员的岗位职责管控

1、按照技术标准对受检产品进行质量检验工作。

2、按照工艺流程卡、技术数据标准做好每个项目的检查记录，防止错检、漏检，及时发现次品、不良品、残品并标上记号，要求并监督落实生产采取有效措施认真管理，防止不良产品、不合格产品混入合格产品而埋下质量隐患。

3、质检员应熟悉并理解产品图纸、工艺文件，了解受检产品的结构及要求。

4、质检员有权拒检某些严重违反技术要求，不负责任、粗制滥造的产品，以免不良产品的大批量出现。

5、向有关部门领导及生产工人提供品控方面的反馈数据，根据产品存在的问题，分析原因，提出预防和改进的意见供主管领导和有关部门领导参考。

6、严格批量产品的检验工作，检验员有权根据受检产品的质量要求，就生产条件、使用材料、检验设备等问题向有关部门提出建设性意见。

7 签发产品合格与否的质量证明，对检验结果负责。

8、指导和管理所属成员的检验工作。完成上级领导指派的其他任务。

二、梳理本岗位人员选拔机制，实行动态化管理和优胜劣汰考核。

1、对人员起码的要求，热爱质检工作、喜欢与产品打交道，勤奋好学、有敬业精神，且注重品质控制细节，能胜任部门工作，做到高效出色完成本职工作。有较强的协作能力，做到成员之间默契和悦。部门成为松弛有度的组织，具有凝聚力，每个人爱岗尽职，都一心想着将部门建设得更强大和团队更先进，实现团队价值的最大化。

2、可对内部公开选拔，能使积极员工有挑战性，同时通过公开竞聘，拓宽选人的视野，能在更大范围内择优选拔人才。

3、对新加入的人员实行动态管理，结合工作情况，每月一次考核。优秀的员工进行奖励，这样能使员工有成就感，能够激励员工热情投入工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。

4、结合公司发展的战略，统筹规划人员建设，符合公司发展的需求，确定人员自身角色定位，是岗位和团队建设重要砝码。事实上无论是一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个人都会做出一个准确的定位。

3.2 质量标准明晰化与可操作性提升

落实与公司生产制造相适应的质量管理标准质量标准细则，且做到实用适时更新修订。

4.质量反馈与联动，形成良性闭环

实现定期统计，制定质检品控反馈备忘录，做到所有协同部门信息化联动、责任明确且透明，公司上下治理质量问题有纲可依，有度可量。

5.总结

公司要加强对品质控制工作进行正确规范，由专门人员一对一负责，人员的配备要齐全且科学，工作范畴不宜太复杂化，做到分工明确；有领导专管本部门，向生产办负责；做好人才储备和品控突出问题必要训导工作，人员流失及时汇报，排解无后顾之忧，加强建设人员专业培训的规章制度，充分认识“质检”与“品控”本质差异，质检是被动模式、事后模式，要实现转变成从第一道工序的雏形就开始有意识把控、深入到车间、到基层组织、到员工的主动模式、事前的品控模式，需功在不舍；硬件做足同时，公司也应当发挥人力行政管理的软件优势，人力方面，制定质检部人员“下乡”的长效计划，质检人员深入到部门去了解实时的生产情况和工艺质量水平，可做到胸有成竹、运筹帷幄，也可将质量标准宣导到部门到基层；行政方面，要提升质检部在整个公司的地位，形成震慑，质检员就是持有尚方宝剑的钦差大臣，形成质量是生存之本，质量说了算的企业文化氛围。