中小企业员工培训中存在的问题与对策研究

王超

徐圩新区行政管理学院 江苏连云港 222000

1 前言

随着经济下行压力加大，“民工荒”与大量中小企业倒闭潮一同到来，看似矛盾的两个现象，背后的实质原因是“低层次的产业结构无法支付不断上升的用工成本”、技术性民工短缺才是制约中小企业发展的瓶颈，从知识经济时代到信息经济时代的转变过程中，在不断推动人事事务管理向人力资源开发与管理转变的同时，也将要求企业更加注重人才的开发与培养。

2 中小企业员工培训的现状及问题

2.1 职前培训的原始性

中小企业新员工培训以讲授式培训和以老带新为主，讲授式培训内容主要为企业简介、公司规章制度及作息时间等，然后采用以老带新，熟悉岗位。而这期间，缺少情境再现类培训，以老带新式的原始培训又没有明确的培训考核机制，导致新员工试用期结束之后，仍然不能胜任本职工作，更有很多中小企业直接把新员工安排到岗位上[1]。

2.2 对员工培训不够重视

中小企业对人力资源部门作用的认识更倾向于做考勤、招人、发工资等基础人事工作，完全没有意识到人力资源部门的重要性，当然，更加没有认识到培训的重要性。金融危机期间，无论大小企业，员工培训的预算总是最先被砍掉的，可见，培训通常都是被认为在企业经营管理活动中产生效益最小的投资[2]。

2.3 培训的开展导致员工离职

培训导致离职，究其原因有两点：一是，培训之后没有相应的晋升与发展机制，员工觉得在培训之后，自己学习到了更多的东西，需要更大的平台。二是，培训手段路后，形式单调，“教室里教游泳”，完全不适应成人学习的特点，浪费员工时间。三是，培训占用大量员工休息时间。

2.4 培训管理者及培训师缺少相关专业能力

人力资源部门培训管理者多数是半路出家，缺少相关专业技能技巧，即便是请培训机构对公司进行整体培训管理，也很难有效评价外部培训机构的专业性、评估培训效果。

3 中小企业员工培训的改进对策分析

有效开展员工培训并做到过程的合理监控，从学员反应、知识获取、行为改变三个层次对培训进行有效的评估与考核，需要从以下几个方面改进提升[3]。

3.1 提升中小企业的人才竞争意识，加大员工培训投入

首先，中小企业人力资源部门要从观念上转变培训走形式的想法，彻底杜绝此类形式主义培训情况的发生。其次，预演造势求沟通，舆情铺垫得支持。人力资源部要有意识的影响公司决策层，在工作中，订阅相关行业和人力资源类的杂志和报纸，将相关报纸的重点内容做一个剪辑版，每天放到老板办公室，长久坚持下去。在培训上，对相关领导进行合理化的“洗脑”培训，并对可能达到的培训效果进行推断和预演。从而达到潜移默化的影响领导层的决策，最终引导决策层对培训工作的高度重视。最后，建章建制，争取预算，形成制度，规范领导行为，从而达到决策层对培训习惯性的支持。

3.2 加强对培训管理者及培训师的培训

努力提升培训管理者及培训师自身的能力，对培训管理者和培训师进行培训。当然，培训者不仅限于专业的培训员，更多的培训师是应由企业的中高层及相关岗位的资深人员担任的，所以，加强培训者的课程管理、授课技巧等方面能力的提升，使培训者成为推动培训项目进行的中坚力量，促进培训合理有效的开展。

3.3 搭建关键岗位的基于胜任力模型的培训体系

胜任力模型是指基于组织为达到整体绩效目标，对于某特定岗位所做出的不同于任职资格的能力要素组合，是可测量的绩效考核标准的组合。比如：可以胜任本职工作的标准是本岗位整体绩效的平均水平，而不是仅限于某种能力概述。基于胜任力模型的培训体系就是通过指找出高绩效、平均绩效、低绩效之间的差别，来确定培训方案的方法。比如：找出高绩效电话销售员与低绩效电话销售员的能力、态度、工作流程、专业知识等之间的具体差别，从宏观角度出发，进行相关联培训课程的开发。并在体系设置中，完善与培训相关的晋升和提拔通道，适当增加岗位副职，开展员工三元升迁体系，从管理线、技术线、专业线（操作岗）对员工进行合理提升与认可。

3.4 绘制岗位学习路径图

学习路径图强调集中培训之后的大量实践、体验和岗位训练的作用，为什么一个优秀基层岗位的操作员的效率明显高于一个刚掌握操作技能技巧的新员工的效率，主要是因为优秀员工经过万次的实践，而新员工没有。绘制学习路径图的首要作用就在于对集中培训之后的大量实践、事件和体验等活动的合理有效的控制，而完整的学习路径图至少包括时间线、内容线、标准线，这样，我们下次再做类似培训时，可以参照原有学习路径图，对其进行改进，缩短胜任时间[4]。

3.5 明确培训目的，设置培训考核评估体系

培训是为了什么？是为了员工胜任岗位。培训目的是什么？是通过员工胜任岗位，从而达到提升公司业绩的目的。中小企业培训评估通过学员反应层、学习层、行为层的三级评估来体现出培训的价值。比如：就货车司机用油浪费、车辆维护差、车体很脏等问题开展相关培训课程的流程如下：首先，确定培训需求、选择培训讲师，评估课堂氛围（反应层）；其次，设置相应测试题，评估学习情况（学习层）；最后，形成《货车司机操作规范》，明确省油指标与车辆维护指标，达到改变员工行为（行为层）。

4 结语

员工培训体系是在结合企业文化、价值取向、职业规划、晋升路径、考核指标、薪酬绩效等的基础上建设起来的，与人力资源管理工作其他的环节息息相关，体系的搭建相对来说是一个长期且困难的过程，而在这个过程中，先沟通、舆论造势，再培训，评估效果，到最后形成制度、考核指标，是一个通用且有效的捷径。