国有企业薪酬改革探析

秦旭东

一、国企薪酬制度现状和存在问题分析

（一）国企薪酬制度基本情况

目前我国国有企业薪酬管理开始转变，逐步对接市场经济，接受并推进落地现代管理意义上的薪酬管理设计思想和管理方法。如：打破职级工资制，推行工资职务化，引入经营者年薪制等。这说明薪酬改革已取得一定成效，但仍存在薪酬设计不合理，缺乏合理激励和惩罚机制等。

（二）国企薪酬制度存在问题

国企薪酬制度中最让人诟病的是平均主义“大锅饭”、能进不能出或能高不能低“铁饭碗”现象。这两个现象一直以来是国有企业薪酬管理重大问题，很大程度上是薪酬体系设计不合理导致的。薪酬体系设计不合理，使得员工干多、干少一个样，甚至取巧不干也拿一样高的工资，严重挫伤了员工工作积极性，“大锅饭”现象严重；缺乏科学合理的激励和惩罚机制，或者“老好人”心态严重导致不敢罚，使得员工干好干差一个样，理所当然成了铁饭碗。

综上分析，国企薪酬制度主要存在以下问题：

1、薪酬与绩效脱节

国企中“论辈排资”现象严重。工资以行政级别、工作资历为导向，不关联甚至不挂钩业绩。该现象的形成相当程度上是受中国传统文化的影响，大多数人一般片面认为职位越高、学历越高、工龄越长的人员，工作能力越强，则其理所当然获得更高工资报酬；该付薪导向导致许多国企缺乏有效的激励分配机制，发展活力及员工工作积极性严重不足。这也是国企薪酬管理与其他股份制企业相差较大的地方之一。

2、水平该高的不高、该低不低

国有企业在薪酬改革之前，实行“低工资、高福利、多薪酬项目”的薪酬制度，即工资部分实行所谓“八级工资制”、福利多项目、平均主义且总额较高，使得国有企业的薪酬结构呈现“燕尾”交叉型。也就是说，一般职位或低价值岗位薪酬远高于市场，而重要关键岗位的薪酬低于市场。一般职位和重要职位的工资双失衡，带来的后果是普通员工众多、机构庞大、人员冗余；而重要关键岗位员工不足，使得企业生产低效，陷入企业大而不强的困境。

3、薪酬设计缺乏科学性

根据现代企业薪酬管理思路，薪酬体系设计一般按照以下思路：一是精准对标，即参照同类型、同规模、同业绩单位确定薪酬水平；二是实行科学职位评价；三是薪酬激励模式和结构设计。一般来说，国有企业目前很难做到第一、二个步骤，停留在过去传统的工资模式，主要体现在往往根据历史经验或者偶然判断薪酬数据，缺乏详实数据支持，以及职位评价体系标准未能科学合理确定。

4、薪酬体系未对接战略

我国部分国企未从高度重视企业战略和企业文化。一是“等、靠、要”，未能树立正确的发展观，思维固化、抱着“吃大锅饭”的思想，未主动建立企业战略；二是未能跟上改革发展脚步，不敢转变思路。从而在薪酬设计上无法做到与企业实际战略相匹配。

5、间接经济报酬占比过高

间接经济薪酬一般是指不以货币形式发放，但可以转化为货币或用货币计量的项目。较多国有企业，尤其是国有垄断特大型企业，职工福利水平很高高，导致整体薪酬平均化，激励性、公平性难于体现，难以吸引到公司发展亟需的精尖人才，而价值相对低、职责压力小的岗位人员薪酬性价比高，不会轻易放弃既得的利益，能进不能出。这种状况导致了企业劳动力需求配置结构不合理。

（三）原因分析

1、薪酬管理缺乏自主权

国企薪酬制度经过多年不断改革发展，，仍未能摆脱传统计划经济体制的烙印，受到国家行政性规定，薪酬管理缺乏自主权，难以针对自身发展实际权变调整。如较多的单位未能实行分类差异化定薪，难以体现企业特点或所在行业特征，与企业负责人的贡献和价值脱节，甚至激励不足与过度激励并存。

2、管理层观念有待转变以及企业文化建设有待加强

长期以来，国有企业管理层往往不重视薪酬管理。主要原因一是管理者单纯认为工资水平仅与经济效益相关；二是国企管理者不重视企业文化，错误认为企业文化仅仅是文化活动等。

3、经营者经营行为短期化导致“所有者缺位”

领导频繁更换在国企普遍存在，主要原因是我国国企领导一般是拥有行政级别。不同的领导、领导方式相差千里，且不在其位不谋其政，经营者了解到一般仅有3或5年的任期，则难以避免行为明显短期化，一般只考虑当期政绩，较少不考虑长远发展，涵盖人力资源管理等的内涵式提升也难以兼顾了。

二、薪酬制度改革方向

结合我国实际情况，国有企业薪酬制度改革方向应从以下几个方面入手。

（一）规范现代企业制度

国企改革与薪酬改革必须开展。现代企业制度建设，包括完善董事会建设，也包括推进职业经理人制度。围绕建设现代企业制度，按照公司法规范董事会建设是主要抓手。在国资委职能部门监管和指导下，董事会统筹负责薪酬管理，能够按照市场化、专业化思路打造科学合理的薪酬体系，有效发挥薪酬激励性。

（二）加大直接经济报酬比例

直接经济报酬的高低决定外部竞争性的大小。要吸引优秀人才，须提升直接经济报酬的竞争力。这需要薪资调查，对比同区域同行业的薪酬水平，市场化确定直接经济报酬水平。在总体薪酬水平偏低的情况下，国企管理者需考虑如何将间接经济报酬转化成直接经济报酬，避免间接部分比重过大造成员工工作节奏缓慢，企业缺乏活力。

（三）根据企业战略和企业文化建立薪酬制度

薪酬文化是企业在薪酬管理过程中所形成的共同意识、价值观念以及行为规范的总和，对薪酬管理具有指导和导向作用。长期以来，我国国有企业对薪酬的认识存在偏差，对薪酬文化建设的努力远远不够。国有企业应借鉴国内外比较成熟的企业薪酬文化，结合本身实际及特点，建立具有特色的、有创新意义的高激励薪酬文化。

（四）市场化定薪

我国国有企业目前的薪资水平在很大程度上脱节市场，未参照市场价格确定薪酬水平。，解决此问题，重点在于市场化对标，通过精准市场调查，了解同行业或者对标企业的薪酬标准，按市场化定薪酬。

三、具体措施

结合国有企业薪酬制度改革方向，推进薪酬改革可采取以下措施。

（一）合理推进岗位价值评估

岗位混乱、岗位因人设岗等现象严重，是较多国有企业存在的问题。而岗位价值评估、甚至人力资源管理的基础是岗位设置和分析。因此建立一套量化的岗位评价制度，通过岗位分析和调查确定岗位设置是否合理，明确岗位职责、任职条件，并推进适当的工作分析，是薪酬改革的基础。

（二）竞争上岗，能上能下、能高能低

活力的机制需要变化，一成不变一般带来的是僵化。打造合理的竞争上岗机制，营造员工能上能下、能进能出，工资能增能减、能高能低的氛围，才能制造危机感，促进人员流动和激发活力。

（三）薪酬强挂钩绩效考核

基于绩效的薪酬制度是指为绩效付薪、根据薪酬调薪，通过建立一套具有操作性的考核制度，准备评价员工所作的贡献和价值，为付薪和调薪提供依据，。其中的难点和重点是设计一套基于实际的考核体系，基于SMART原则等筛选考核指标，并据实客观评价每一位员工，做到考核结果获得认可接受，并挂钩薪酬，才能体现薪酬的激励性。

四、结语

“冰冻三尺非一日之寒”，国企薪酬难题并非一时造成的，在短时间也不能根治。建立科学的管理体制和有效的激励机制，离不开国家宏观政策的引导和支持，但最终解决职能依靠内部变革。本文仅从国企薪酬制度的角度探析，仅涉及国有企业改革的一部分，且相关解决措施紧跟我国国企改革脚步，是本文研究受到限制的一大原因。